Vandaag kreeg ik mijn cijfer binnen voor mijn eindopdracht Organisatie & Management:
een 7,0.
Je voelt het vast al aankomen .... daar ben ik niet heel erg tevreden mee. Jammer genoeg krijg je weinig terug aan feedback bij de beoordeling, waardoor je geen zicht krijgt op wat je de volgende beter kunt doen.
Maar goed we gaan er weer helemaal tegenaan en proberen hoger te scoren met Strategie & Omgeving. Al moet ik wel zeggen dat ik nu voor de derde dag in de vakantie bezig ben met dit onderzoek en er nog niet echt vooruitgang in zit. Het model heb ik wel meer vorm kunnen geven en ben nu bezig met de verdere invulling van de dimensies voor resources en competitive advantage. Ik hoop deze vakantie het theoretisch onderzoek voor een groot deel klaar te hebben en de methodologie te hebben gekozen. Wordt vervolgd dus.
woensdag 23 december 2009
zondag 20 december 2009
Heerlijk culinair eten
Afgelopen vrijdag werden wij door vrienden van ons mee uiteten genomen. We hebben heerlijk culinair gegeten bij Brasserie Bakboord te Almere Haven. Op onze verlovingsdag gaan we hier elk jaar heen met z'n tweetjes, maar hadden nog nooit een verrassingsmenu gehad met wijnarrangement. We hebben heerlijk genoten. Nou moet ik wel zeggen, drank ben ik niet gewend. Na het eerste glad voelde ik mijzelf al heerlijk warm worden. Kun je nagaan hoe ik mij voelde na vier glazen. Ik heb dan ook heerlijk geslapen. Het is een echte aanrader om ook een keer te eten bij Bakboord.
woensdag 16 december 2009
Het ontwerpen van een onderzoek
Het blijft altijd lastig om je onderzoek vorm te gaan geven. Je hebt een globaal onderwerp en dan ......
In dit proces zit ik op dit moment. Ik wil gaan onderzoeken welke invloed de resources hebben op competitive advantage en welke invloed de organisatie uitoefent op de resources. De doelstelling van het onderzoek is een bijdrage leveren aan het optimaal benutten van de resources waarover de organisatie beschikt in het licht van de strategie. Dit wordt gedaan door inzicht te geven in over welke resources de organisatie beschikt, welke invloed de resources hebben op de strategie/competitive advantage, welke invloed de organisatie daarop uitoefent en welke invloed de omgeving uitoefent op het realiseren van de strategie met de beschikbare resources. Het onderzoek levert aanbevelingen op voor op welke wijze de huidige resources optimaal benut kunnen worden in het licht van de strategie.
Voor het ontwerpen van het onderzoek maak ik gebruik van het boek "Het ontwerpen van een onderzoek" van Piet Verschuren en Hans Doorewaard. Het boek helpt mij enorm om het onderzoek verder te ontwerpen. Op basis van dit boek en hun website www.ontwerpenvaneenonderzoek.nl ben ik tot het volgende model gekomen:
De resources zijn nodig om de strategie te kunnen realiseren. Bij het bepalen van de strategie zal rekening moeten worden gehouden met de resources waarover de organisatie beschikt. Het moet realiseerbaar zijn, maar de organisatie zal ook de resources optimaal moeten benutten. Er is dus sprake van een wisselwerking. Dit proces van wisselwerking wordt beïnvloed door de omgeving. Het is nog in ontwerp, maar op basis hiervan kom ik tot het volgende model:
Op basis van het boek van Verschuren en Doorewaard zal ik nog de slag moeten maken naar het definitief conceptueel model en het verdere technische ontwerp van mijn onderzoek.
In dit proces zit ik op dit moment. Ik wil gaan onderzoeken welke invloed de resources hebben op competitive advantage en welke invloed de organisatie uitoefent op de resources. De doelstelling van het onderzoek is een bijdrage leveren aan het optimaal benutten van de resources waarover de organisatie beschikt in het licht van de strategie. Dit wordt gedaan door inzicht te geven in over welke resources de organisatie beschikt, welke invloed de resources hebben op de strategie/competitive advantage, welke invloed de organisatie daarop uitoefent en welke invloed de omgeving uitoefent op het realiseren van de strategie met de beschikbare resources. Het onderzoek levert aanbevelingen op voor op welke wijze de huidige resources optimaal benut kunnen worden in het licht van de strategie.
Voor het ontwerpen van het onderzoek maak ik gebruik van het boek "Het ontwerpen van een onderzoek" van Piet Verschuren en Hans Doorewaard. Het boek helpt mij enorm om het onderzoek verder te ontwerpen. Op basis van dit boek en hun website www.ontwerpenvaneenonderzoek.nl ben ik tot het volgende model gekomen:
De resources zijn nodig om de strategie te kunnen realiseren. Bij het bepalen van de strategie zal rekening moeten worden gehouden met de resources waarover de organisatie beschikt. Het moet realiseerbaar zijn, maar de organisatie zal ook de resources optimaal moeten benutten. Er is dus sprake van een wisselwerking. Dit proces van wisselwerking wordt beïnvloed door de omgeving. Het is nog in ontwerp, maar op basis hiervan kom ik tot het volgende model:
Op basis van het boek van Verschuren en Doorewaard zal ik nog de slag moeten maken naar het definitief conceptueel model en het verdere technische ontwerp van mijn onderzoek.
dinsdag 8 december 2009
Did you know???
Ik volg op dit moment de masterclass Strategie & Omgeving. Binnenkort zal ik hier meer over vertellen, maar alvast een klein berichtje over de omgeving waarin organisaties zich bevinden.
Om ons heen verandert de wereld en vaak gaat dit sneller dan wij denken. Misschien ben je als organisatie bezig met je strategie en zoek je hierbij aansluiting met de omgeving. Nu je de omgevingsfactoren in kaart hebt gebracht en aan de slag gaat met hoe je de organisatie hierop gaat afstemmen, is er ondertussen weer wat verandert in de omgeving. Dit zonder dat je hiervan bewust van bent. Je zou dan ook telkens strategisch moeten nadenken over datgene wat om je heen gebeurt.
Kijk maar eens naar dit filmpje: Did you know???
Of dit fimpje: Did you know 4.0
Om ons heen verandert de wereld en vaak gaat dit sneller dan wij denken. Misschien ben je als organisatie bezig met je strategie en zoek je hierbij aansluiting met de omgeving. Nu je de omgevingsfactoren in kaart hebt gebracht en aan de slag gaat met hoe je de organisatie hierop gaat afstemmen, is er ondertussen weer wat verandert in de omgeving. Dit zonder dat je hiervan bewust van bent. Je zou dan ook telkens strategisch moeten nadenken over datgene wat om je heen gebeurt.
Kijk maar eens naar dit filmpje: Did you know???
Of dit fimpje: Did you know 4.0
Pinpas fraude
Afgelopen zaterdag heeft Hans getankt bij de onbemande benzinepomp in Swifterbant. Op maandag checken wij onze bankrekening en staat er ineens 0,00 euro op onze rekening. Er waren twee transacties gemaakt in Beverwijk op zondag om 23.26 uur en 23.45 uur. Dat is even schrikken als je weet dat je niet in Beverwijk bent geweest.
We hebben gelijk contact opgenomen met de bank om alles te blokkeren en melding te maken. Via internet moesten we voor de politie een formulier invullen om een dossier aan te maken. Ondertussen contact gehad met de benzinepomp en het bleek inderdaad dat de pinautomaat is geskimd. 's Middags is Hans bij de bank langsgegaan en zij gaven aan dat er een onderzoek wordt gestart en wij over minimaal twee weken de uitslag krijgen. Het is dan ook nu nog onduidelijk of je überhaupt je geld terug krijgt. Het geld waar je hard voor hebt gewerkt en een ander het met opzet van je heeft afgenomen. Aan het eind van de middag neemt de politie contact met ons op. Zij geven aan dat een dergelijke melding niet door de politie wordt behandeld: Als wij ons daar ook nogeens mee bezig moeten houden.
Gelukkig dat de bank er wel werk van maakt.
In het vervolg:
- Niet meer tanken bij een onbemande bezinepomp zonder cameratoezicht?
- Alleen nog betalen met contant of toch nog met een pinpas?
10 december: Even een update. De bank heeft zojuist het geld naar ons overgemaakt.
We hebben gelijk contact opgenomen met de bank om alles te blokkeren en melding te maken. Via internet moesten we voor de politie een formulier invullen om een dossier aan te maken. Ondertussen contact gehad met de benzinepomp en het bleek inderdaad dat de pinautomaat is geskimd. 's Middags is Hans bij de bank langsgegaan en zij gaven aan dat er een onderzoek wordt gestart en wij over minimaal twee weken de uitslag krijgen. Het is dan ook nu nog onduidelijk of je überhaupt je geld terug krijgt. Het geld waar je hard voor hebt gewerkt en een ander het met opzet van je heeft afgenomen. Aan het eind van de middag neemt de politie contact met ons op. Zij geven aan dat een dergelijke melding niet door de politie wordt behandeld: Als wij ons daar ook nogeens mee bezig moeten houden.
Gelukkig dat de bank er wel werk van maakt.
In het vervolg:
- Niet meer tanken bij een onbemande bezinepomp zonder cameratoezicht?
- Alleen nog betalen met contant of toch nog met een pinpas?
10 december: Even een update. De bank heeft zojuist het geld naar ons overgemaakt.
zaterdag 5 december 2009
Masterclass Strategie & Omgeving
Op maandagavond volg ik de masterclass Strategie & Omgeving van Rein Denekamp. Dit is een zeer enthousiaste docent met ontzettend veel kennis en ervaring.
Eindopdracht
Voor deze masterclass ga ik een eindopdracht schrijven over het bereiken van competitive advantage/concurrentievoordeel. De strategie zal gerealiseerd moeten worden met de resources waar de organisatie over beschikt. In mijn beleving is hier sprake van een wisselwerking. Naast het realiseren van de strategie met de resources, zullen de resources optimaal benut moeten worden. Het realiseren van de strategie wordt beïnvloed door de externe omgeving.
Het onderzoeksprobleem en businessprobleem zijn nog in ontwikkeling. Op dit moment heb ik het volgende geformuleerd:
Het onderzoeksprobleem is: Wat is de invloed die resources hebben op competitive advantage en welke invloed oefent de omgeving daarop uit?
Het businessprobleem is: Op welke wijze kunnen de huidige resources optimaal benut worden in het licht van de strategie?
Het onderzoek levert inzicht op in welke invloed de resources hebben op de strategie/competentive advantage en welke invloed de omgeving daarop uitoefent. Dit wordt gedaan door inzicht te geven in de resources waarover de organisatie beschikt. Het onderzoek levert aanbevelingen op voor op welke wijze de huidige resources optimaal benut kunnen worden in het licht van de strategie. Doormiddel van dit doel probeer ik bij te dragen aan het realiseren van de gewenste strategische richting.
Strategie
"Strategie is zo oud als de weg naar Rome. Of beter: de weg naar Athene. Strategie is afgeleid van het Griekse woord strategos, een samenvoeging van de termen 'stratos' (leger) en 'agein', dat leiden of leiding geven betekent. In Athene bestond omstreeks 500 voor Christus het 'oorlogskabinet' uit tien 'strategoi', bestuurders van de Griekse stad die elk een stam vertegenwoordigden. Toch waren het in die tijd niet de Grieken die zich bezighielden met strategische aspecten van de oorlog. Dat waren met name de Egyptenaren, de Bayloniers en vooral de Chinezen." (Bron ICSB Marketing en Strategie artikel "Een portie strategie aub")
Wat zijn nu de kenmerken van een strategie?
1. Het geeft de richting/scope aan van een organisatie.
2. Het heeft betrekking op de lange termijn van een organisatie.
3. Het zegt wat over de omgeving en het gaat om het voordeel van de organisatie ten opzichte van de concurrentie (competitive advantage)
4. Het zegt wat over de middelen en competenties waarover de organisatie beschikt?
5. Het sluit aan bij de verwachtingen van de stakeholders.
"Strategy is the direction and scope of an organisaion over the long term, which achieves advantage in a changing evironment through its configuration of resources and competences with the aim of fulfilling stakholder expectation." (Johnson, G., Scholes, K. en Whittington, R. (2008) Exploring corporate strategy. Essex: Pearson Education Limited
In de praktijk blijkt dat er maar weinig organisaties zijn met een strategie die aan bovenstaande kenmerken voldoet. In dit filmpje vind je meer informatie over een goede strategie:. Zie ook het filmpje van Michael Porter.
woensdag 2 december 2009
Helpdesk in de middeleeuwen
Gisteren heb ik een congres bijgewoond over HRM in het Onderwijs. Een van de workshops startte met een ontzettend leuk filmpje.
Waar komen we eigenlijk vandaag? Klik hier voor een filmpje over de helpdesk in de middeleeuwen.
Waar komen we eigenlijk vandaag? Klik hier voor een filmpje over de helpdesk in de middeleeuwen.
dinsdag 20 oktober 2009
Model samenhang structuur - cultuur - omgeving
Voor de masterclass Organisatie & Management heb ik een eindopdracht geschreven over het waarborgen van de personele capaciteit (kwantitatief en kwalitatief). Voor deze eindopdracht heb ik de volgende probleemstelling geformuleerd:
Welke organisatorische mogelijkheden zijn er om de personele capaciteit zowel kwantitatief als kwalitatief te waarborgen?
Bij het analyseren van de probleemstelling wordt gekeken in welke mate organisatieaspecten op elkaar aansluiten en waar zich knelpunten bevinden op het gebied van het waarborgen van de personele capaciteit. Hier ga ik uit van de volgende hypothese:
Wanneer er samenhang/afstemming is tussen de verschillende organisatieaspecten en er afgestemd wordt op de context waarin de organisatie functioneert, kan zij haar personele capaciteit waarborgen.
Open systeembenadering
Voor het onderzoek baseer ik mij op de open systeembenadering vanuit het neo-modernisme. "De open systeembenadering houdt in dat een organisatie uitwisselingsrelaties met zijn omgeving onderhoudt en de interne structuur daarop moet aanpassen (naar R. van der Male 2000)." Voor deze theorie is gekozen, aangezien de omgeving turbulent is i.v.m. de
fluctuaties binnen de leerlingenaantallen. Om hier op in te kunnen spelen is flexibiliteit nodig. Bij deze benadering
is sprake van een onderlinge samenhang tussen organisatieaspecten en is sprake van een relatie tussen de organisatie en haar omgeving. In mijn visie verbindt cultuur de organisatieaspecten met elkaar (‘social glue’ ), vandaar de keuze voor de open systeembenadering vanuit het neo-modernisme.
Figuur Open-systeembenadering
In mijn visie moeten alle organisatieaspecten met elkaar samenhangen. De organisatieaspecten structuur, cultuur, leiderschap en communicatie en omgeving zijn vanuit de theorie onderzocht. Voor de overige organisatieaspecten heb ik mij beperkt tot het onderzoeken van de huidige situatie in het kader van het waarborgen van de personele capaciteit. De organisatieaspecten dragen in mijn visie bij aan de effectiviteit van de organisatie en de personele capaciteit en uiteindelijk aan het realiseren van de strategie. Landstede Corporate wil met haar personele capaciteit kunnen inspelen op de omgeving. In deze eindopdracht is gekeken of de organisatieaspecten met elkaar samenhangen en bijdragen aan het waarborgen van de personele capaciteit.
Model organisatiestructuur en -cultuur
Voor de organisatieaspecten structuur, cultuur, leiderschap en omgeving heb ik een model opgesteld waarin in de samenhang duidelijk naar voren komt.
Bij structuur gaat het om de wijze waarop taken binnen de organisatie worden verdeeld en de verbinding tussen de verschillende posities die werknemers innemen binnen de organisatie (naar H. Mintzberg). Cultuur is het geheel van waarden en normen dat binnen een organisatie dominant is (R. ten Bos en M.A.J.W. van der Ham 2008). Het organisatieaspect leiderschap betrek ik bij cultuur, aangezien het bij leiderschap gaat om de vraag hoe leidinggevenden omgaan met hun werknemers. Daarom is het in mijn visie ook een cultuuraspect.
Figuur Model samenhang organisatiestructuur en -cultuur
De structuur is gebaseerd op de theorie van H. Mintzberg, aangezien hij uitgaat van de volgende opvattingen:
• de effectiviteit van organisaties wordt bepaald door een fit tussen situationele factoren en structurele factoren;
• de organisatieaspecten dienen niet alleen een samenhang te vertonen met de aspecten in de omgeving, maar ook onderling samen te hangen (intern consistent);
• effectieve structurering vereist consistentie tussen aspecten onderling en tussen aspecten en situationele factoren.
Voor cultuur is gekozen voor de theorie van K. Cameron en R. Quinn, aangezien zij aangeven dat een effectieve organisatie zowel intern als extern gericht moet zijn en tegelijkertijd flexibiliteit en beheersing moet nastreven. Dit betekent dat je als organisatie flexibel moet zijn. Dit sluit aan bij mijn eerder geschetste hypothese en bij het model ‘concurrerende-waardekader’ van Cameron en Quinn. Dit is een theorie die aanvankelijk werd ontwikkeld vanuit onderzoek dat was verricht naar de belangrijkste indicatoren van een efficiënte organisatie. In dit model worden vier benaderingen samengevoegd, zodat een breed kader van keuzemogelijkheden voor organisatie-effectiviteit ontstaat:
• het rationeel-doelmodel;
• het interne-procesmodel;
• het human-relationsmodel;
• het opensysteemmodel.
Op basis van dit model onderscheiden Cameron en Quinn vier organisatieculturen. Met behulp van de theorie van E.H. Schein is op basis van de dominante cultuur vanuit Cameron en Quinn gekeken naar de artefacten binnen de organisatie. Het gaat hier om facetten die je ziet, hoort en voelt.
De controle is gebaseerd op de theorie van formele controle van J. McAuley. Formele controle houdt het volgende in (naar McAuley): Van hoger hand opgelegde sociale en technische maatregelen bedoeld om het gedrag van werknemers te beïnvloeden en te sturen in de gewenste richting.
Het onderzoek
Op basis van de open systeembenadering en het theoretisch kader heb ik de huidige situatie in kaart gebracht middels interviews en een enquête over cultuur. Voor de enquête heb ik gebruik gemaakt van het Organizational Cultural Assessment Instrument van Cameron en Quinn. Op basis van de onderzoeksresultaten heb ik conclusies kunnen trekken over de samenhang tussen de organisatieaspecten. Tevens is in kaart gebracht, op basis van de theorie van Atkinson, hoe de organisatie omgaat met haar flexibele schil. De conclusies hebben de basis gevormd voor de aanbevelingen (tevens antwoord op de probleemstelling) om de personele capaciteit beter te kunnen waarborgen.
Welke organisatorische mogelijkheden zijn er om de personele capaciteit zowel kwantitatief als kwalitatief te waarborgen?
Bij het analyseren van de probleemstelling wordt gekeken in welke mate organisatieaspecten op elkaar aansluiten en waar zich knelpunten bevinden op het gebied van het waarborgen van de personele capaciteit. Hier ga ik uit van de volgende hypothese:
Wanneer er samenhang/afstemming is tussen de verschillende organisatieaspecten en er afgestemd wordt op de context waarin de organisatie functioneert, kan zij haar personele capaciteit waarborgen.
Open systeembenadering
Voor het onderzoek baseer ik mij op de open systeembenadering vanuit het neo-modernisme. "De open systeembenadering houdt in dat een organisatie uitwisselingsrelaties met zijn omgeving onderhoudt en de interne structuur daarop moet aanpassen (naar R. van der Male 2000)." Voor deze theorie is gekozen, aangezien de omgeving turbulent is i.v.m. de
fluctuaties binnen de leerlingenaantallen. Om hier op in te kunnen spelen is flexibiliteit nodig. Bij deze benadering
is sprake van een onderlinge samenhang tussen organisatieaspecten en is sprake van een relatie tussen de organisatie en haar omgeving. In mijn visie verbindt cultuur de organisatieaspecten met elkaar (‘social glue’ ), vandaar de keuze voor de open systeembenadering vanuit het neo-modernisme.
Figuur Open-systeembenadering
In mijn visie moeten alle organisatieaspecten met elkaar samenhangen. De organisatieaspecten structuur, cultuur, leiderschap en communicatie en omgeving zijn vanuit de theorie onderzocht. Voor de overige organisatieaspecten heb ik mij beperkt tot het onderzoeken van de huidige situatie in het kader van het waarborgen van de personele capaciteit. De organisatieaspecten dragen in mijn visie bij aan de effectiviteit van de organisatie en de personele capaciteit en uiteindelijk aan het realiseren van de strategie. Landstede Corporate wil met haar personele capaciteit kunnen inspelen op de omgeving. In deze eindopdracht is gekeken of de organisatieaspecten met elkaar samenhangen en bijdragen aan het waarborgen van de personele capaciteit.
Model organisatiestructuur en -cultuur
Voor de organisatieaspecten structuur, cultuur, leiderschap en omgeving heb ik een model opgesteld waarin in de samenhang duidelijk naar voren komt.
Bij structuur gaat het om de wijze waarop taken binnen de organisatie worden verdeeld en de verbinding tussen de verschillende posities die werknemers innemen binnen de organisatie (naar H. Mintzberg). Cultuur is het geheel van waarden en normen dat binnen een organisatie dominant is (R. ten Bos en M.A.J.W. van der Ham 2008). Het organisatieaspect leiderschap betrek ik bij cultuur, aangezien het bij leiderschap gaat om de vraag hoe leidinggevenden omgaan met hun werknemers. Daarom is het in mijn visie ook een cultuuraspect.
Figuur Model samenhang organisatiestructuur en -cultuur
De structuur is gebaseerd op de theorie van H. Mintzberg, aangezien hij uitgaat van de volgende opvattingen:
• de effectiviteit van organisaties wordt bepaald door een fit tussen situationele factoren en structurele factoren;
• de organisatieaspecten dienen niet alleen een samenhang te vertonen met de aspecten in de omgeving, maar ook onderling samen te hangen (intern consistent);
• effectieve structurering vereist consistentie tussen aspecten onderling en tussen aspecten en situationele factoren.
Voor cultuur is gekozen voor de theorie van K. Cameron en R. Quinn, aangezien zij aangeven dat een effectieve organisatie zowel intern als extern gericht moet zijn en tegelijkertijd flexibiliteit en beheersing moet nastreven. Dit betekent dat je als organisatie flexibel moet zijn. Dit sluit aan bij mijn eerder geschetste hypothese en bij het model ‘concurrerende-waardekader’ van Cameron en Quinn. Dit is een theorie die aanvankelijk werd ontwikkeld vanuit onderzoek dat was verricht naar de belangrijkste indicatoren van een efficiënte organisatie. In dit model worden vier benaderingen samengevoegd, zodat een breed kader van keuzemogelijkheden voor organisatie-effectiviteit ontstaat:
• het rationeel-doelmodel;
• het interne-procesmodel;
• het human-relationsmodel;
• het opensysteemmodel.
Op basis van dit model onderscheiden Cameron en Quinn vier organisatieculturen. Met behulp van de theorie van E.H. Schein is op basis van de dominante cultuur vanuit Cameron en Quinn gekeken naar de artefacten binnen de organisatie. Het gaat hier om facetten die je ziet, hoort en voelt.
De controle is gebaseerd op de theorie van formele controle van J. McAuley. Formele controle houdt het volgende in (naar McAuley): Van hoger hand opgelegde sociale en technische maatregelen bedoeld om het gedrag van werknemers te beïnvloeden en te sturen in de gewenste richting.
Het onderzoek
Op basis van de open systeembenadering en het theoretisch kader heb ik de huidige situatie in kaart gebracht middels interviews en een enquête over cultuur. Voor de enquête heb ik gebruik gemaakt van het Organizational Cultural Assessment Instrument van Cameron en Quinn. Op basis van de onderzoeksresultaten heb ik conclusies kunnen trekken over de samenhang tussen de organisatieaspecten. Tevens is in kaart gebracht, op basis van de theorie van Atkinson, hoe de organisatie omgaat met haar flexibele schil. De conclusies hebben de basis gevormd voor de aanbevelingen (tevens antwoord op de probleemstelling) om de personele capaciteit beter te kunnen waarborgen.
zondag 20 september 2009
Verandermanagement
Onlangs had ik een netwerkbijeenkomst vanuit Arbo-VO. Dit keer hebben wij het gehad over veranderen onder leiding van Hanneke van Mierlo. We hebben een aantal modellen/theorieën besproken:
- veranderstijlen van Caluwe;
- model van Quinn;
- de 8 fasen van John P. Kotter.
M.b.t. het kleurendenken van de Caluwe zijn er twee vragenlijsten:
- een kleurenscan m.b.t. 'denken';
- een kleurentest m.b.t. 'doen'.
Tijdens de bijeenkomst hebben we de kleurenscan gedaan over 'denken'. Voor mijn opleiding Personeel & Arbeid (Hanzehogeschool Groningen) en tijdens een training op mijn werk heb ik deze scan ook gedaan. Opvallend was dat toen vooral de kleur blauw naar voren kwam.
Blauwdruk denken: "De productiestraat is veranderd conform de eisen"
"Bij blauwdrukdenken worden van tevoren het resultaat en de eisen aan dit resultaat vastgelegd, waarna de uitvoering plaatsvindt en indien nodig bijsturing om het resultaat daadwerkelijk te behalen." (Bron: Steven ten Have en Wouter ten Have (2004) "Het boek Verandering Over het doordacht werken aan de organisatie" Den Haag: Sdu Uitgevers)
Bij blauwdruk denken gaat het om het projectmatig en top down.
Wanneer ik terugkijk bij de start van mijn loopbaan zie ik dat ik inderdaad veel plannen maakte. Deze plannen moest ik vaak bijstellen, omdat het in de praktijk toch anders loopt. Ook ben ik iemand van de procedures en de regels, etc. Ik herkende me toen volledig in het blauwdruk denken. In de loop der jaren is dat toch gaan veranderen.
Nu ik de scan opnieuw heb ingevuld, komt er iets heel anders uit. Ik scoor nu hoog op vooral groen (9 punten) en verder op blauw (6 punten), rood (6 punten) en wit (6 punten). Op geel scoor slechts 1 punt.
Groendruk denken: "Veranderen is leren"
"Uitgangspunt is dat een verandering plaatsvindt als personen in een situatie geplaatst worden waarin ze kunnen leren en waarin het lerend vermogen vergroot wordt. Groei door leren en motivatie staat centraal. Groei vindt plaats in situaties waarin mensen bewust onbekwaam gemaakt worden, waardoor de motivatie ontstaat om nieuwe dingen te willen zien, leren en/of kunnen."
Centraal staat: motiveren om te leren.
Rooddruk denken: "De stimulansen voor talentontwikkeling zijn veranderd"
Verandering wordt bij rooddruk denken bewerkstelligd door het inzetten van HRM-instrumenten. De verandering is in dit geval gericht op 'zachte' aspecten van een organisatie als managementstijl en competenties. Hierbij is de mens het aangrijpingspunt voor de verandering, die plaats zal vinden bij een juiste prikkeling van mensen door geavanceerde inzet van HRM-middelen op het gebied van 'straffen' en 'belonen'."
Centraal staat: prikkelen, belonen en straffen.
Witdruk denken: "Alles is altijd in verandering"
"Witdruk denken kent geen aanpak om een verandering tot stand te brengen. Uitgangspunt hier is dat verandering vanzelf (en permanent) plaatsvinden en de nadruk ligt dan ook op het begeleiden van dit proces."
Centraal staat: goed waarnemen en blokkades weghalen.
Geeldruk denken: "De individuele belangen zijn veranderd in groepsbelang"
Bij deze benadering staan het samenbrengen van belangen en het vinden van de juiste wijze om binnen een speelveld van belangen complexe doelen te behalen, centraal."
Centraal staat: politieke arena.
Wanneer ik de resultaten van de test bekijk, herken ik mij daar zelf wel in en ik ben ik mij ook bewust van het feit dat ik anders ben gaan denken in de loop der jaren. Dat is leuk om te zien wat de praktijk met je doet. Ik heb geleerd in de praktijk dat het vooraf maken van goede plannen en doelstellingen niet altijd resulteren in succesvolle implementaties. Daar is natuurlijk veel meer voor nodig. Ik moet hier denken aan een recent praktijkvoorbeeld: Binnen onze organisatie zijn er ontwikkelingen op het gebied van elektronische leeromgevingen en communities. Dit wordt op dit moment ingericht. Na de inrichting komt er een cursus. Maar met die cursus ben je er natuurlijk nog niet. Na een cursus gaat iedereen weer terug naar zijn werkplek en gaat weer verder op de manier waarop zij zijn gewend. Alleen een cursus helpt niet om een verandering tot stand te kunnen brengen. Ik herken me dan nu ook meer in het groendruk denken in combinatie met blauwdruk denken (het plan en de doelen), het rooddruk denken (medewerkers prikkelen om een verandering tot stand te kunnen brengen) en natuurlijk het witdruk denken (wat gaat er goed en wat niet en hoe gaan we hier mee om).
Dit is erg leuk om te zien hoe je in de loop der jaren qua denkwijze verandert.
- veranderstijlen van Caluwe;
- model van Quinn;
- de 8 fasen van John P. Kotter.
M.b.t. het kleurendenken van de Caluwe zijn er twee vragenlijsten:
- een kleurenscan m.b.t. 'denken';
- een kleurentest m.b.t. 'doen'.
Tijdens de bijeenkomst hebben we de kleurenscan gedaan over 'denken'. Voor mijn opleiding Personeel & Arbeid (Hanzehogeschool Groningen) en tijdens een training op mijn werk heb ik deze scan ook gedaan. Opvallend was dat toen vooral de kleur blauw naar voren kwam.
Blauwdruk denken: "De productiestraat is veranderd conform de eisen"
"Bij blauwdrukdenken worden van tevoren het resultaat en de eisen aan dit resultaat vastgelegd, waarna de uitvoering plaatsvindt en indien nodig bijsturing om het resultaat daadwerkelijk te behalen." (Bron: Steven ten Have en Wouter ten Have (2004) "Het boek Verandering Over het doordacht werken aan de organisatie" Den Haag: Sdu Uitgevers)
Bij blauwdruk denken gaat het om het projectmatig en top down.
Wanneer ik terugkijk bij de start van mijn loopbaan zie ik dat ik inderdaad veel plannen maakte. Deze plannen moest ik vaak bijstellen, omdat het in de praktijk toch anders loopt. Ook ben ik iemand van de procedures en de regels, etc. Ik herkende me toen volledig in het blauwdruk denken. In de loop der jaren is dat toch gaan veranderen.
Nu ik de scan opnieuw heb ingevuld, komt er iets heel anders uit. Ik scoor nu hoog op vooral groen (9 punten) en verder op blauw (6 punten), rood (6 punten) en wit (6 punten). Op geel scoor slechts 1 punt.
Groendruk denken: "Veranderen is leren"
"Uitgangspunt is dat een verandering plaatsvindt als personen in een situatie geplaatst worden waarin ze kunnen leren en waarin het lerend vermogen vergroot wordt. Groei door leren en motivatie staat centraal. Groei vindt plaats in situaties waarin mensen bewust onbekwaam gemaakt worden, waardoor de motivatie ontstaat om nieuwe dingen te willen zien, leren en/of kunnen."
Centraal staat: motiveren om te leren.
Rooddruk denken: "De stimulansen voor talentontwikkeling zijn veranderd"
Verandering wordt bij rooddruk denken bewerkstelligd door het inzetten van HRM-instrumenten. De verandering is in dit geval gericht op 'zachte' aspecten van een organisatie als managementstijl en competenties. Hierbij is de mens het aangrijpingspunt voor de verandering, die plaats zal vinden bij een juiste prikkeling van mensen door geavanceerde inzet van HRM-middelen op het gebied van 'straffen' en 'belonen'."
Centraal staat: prikkelen, belonen en straffen.
Witdruk denken: "Alles is altijd in verandering"
"Witdruk denken kent geen aanpak om een verandering tot stand te brengen. Uitgangspunt hier is dat verandering vanzelf (en permanent) plaatsvinden en de nadruk ligt dan ook op het begeleiden van dit proces."
Centraal staat: goed waarnemen en blokkades weghalen.
Geeldruk denken: "De individuele belangen zijn veranderd in groepsbelang"
Bij deze benadering staan het samenbrengen van belangen en het vinden van de juiste wijze om binnen een speelveld van belangen complexe doelen te behalen, centraal."
Centraal staat: politieke arena.
Wanneer ik de resultaten van de test bekijk, herken ik mij daar zelf wel in en ik ben ik mij ook bewust van het feit dat ik anders ben gaan denken in de loop der jaren. Dat is leuk om te zien wat de praktijk met je doet. Ik heb geleerd in de praktijk dat het vooraf maken van goede plannen en doelstellingen niet altijd resulteren in succesvolle implementaties. Daar is natuurlijk veel meer voor nodig. Ik moet hier denken aan een recent praktijkvoorbeeld: Binnen onze organisatie zijn er ontwikkelingen op het gebied van elektronische leeromgevingen en communities. Dit wordt op dit moment ingericht. Na de inrichting komt er een cursus. Maar met die cursus ben je er natuurlijk nog niet. Na een cursus gaat iedereen weer terug naar zijn werkplek en gaat weer verder op de manier waarop zij zijn gewend. Alleen een cursus helpt niet om een verandering tot stand te kunnen brengen. Ik herken me dan nu ook meer in het groendruk denken in combinatie met blauwdruk denken (het plan en de doelen), het rooddruk denken (medewerkers prikkelen om een verandering tot stand te kunnen brengen) en natuurlijk het witdruk denken (wat gaat er goed en wat niet en hoe gaan we hier mee om).
Dit is erg leuk om te zien hoe je in de loop der jaren qua denkwijze verandert.
dinsdag 15 september 2009
Masterclass Organisatie en Management
Afgelopen maandag is de opleiding weer van start gegaan. Ik volg op dit moment de masterclass Organisatie en Management met de focus op organisatie. Voor de bijeenkomsten lees ik het boek "Organization Theory Challenges and Perspectives" van John McAuley, Joanne Duberley en Phil Johnson. Ik moet zeggen tot nu toe vind ik de stof nogal 'taai'. De theorie wordt in het boek niet gestructureerd weergegeven en is in het Engels, waardoor je het niet zo doorleest. De bijeenkomsten worden gegeven door Luc Brouwer. Ik moet zeggen hij brengt de theorie wel tot leven.
De eerste bijeenkomst zijn we ingegaan op organisatietheorie. Gedurende de opleiding zullen we meerdere theorieën gaan behandelen, waaronder modernistische organisatietheorie, neomodernistische organisatietheorie, post modernistische organisatietheorie, reflectieve organisatietheorie en reflexive organisatietheorie.
Tijdens de eerste bijeenkomst hebben we o.a. twee zeer interessante begrippen behandeld:
- epistemologie: de studie van de criteria die wij opstellen en waarmee wij weten en beslissen wat wel of niet leidt tot een zekere uitspraak over de wereld of wat leidt tot ‘zekere’ kennis (wetenschapsleer) (how we know);
- ontologie: richt zich op de aard van fenomenen en het bestaan ervan (what we are trying to know).
Ik citeer uit het boek "Organization Theory Challenges and Perspectives" (blz. 63):
"The term epistemology is taken from philosophy, and it draws our attention to a key issue in all our lives - how do we know that what we are hearing, reading, saying or writing is true?" In het boek wordt een mooi voorbeeld genoemd over medische praktijken in Amerika en in China. In Amerika gaat het om objectief observeren, empirische data waarin je je bevindingen kunt terug vinden, wetenschappelijke onderzoeken en methoden, etc. Terwijl in China het gaat om het hele lichaam dat met elkaar in verbinding staat en het ene probleem wel heel ergens anders vandaan kan komen. Het gaat hier om een oorzaak doordat er in het menselijk systeem iets niet in balans is. Het gaat dus om een gehele behandeling om alles weer in balans te zien te krijgen.
Ik citeer uit het boek "Organization Theory Challenges and Perspectieves" (blz. 60):
"A definition of ontology is that it is 'the science or study of being' - the way different groups and societies understand the very nature of what it is to be a human being." Bestaat het wel of alleen in onze perceptie?
Als je nu naar onderstaand plaatje kijkt, wat zie je dan? Als je het eenmaal ziet, kun je het niet meer zonder zien.
De eerste bijeenkomst zijn we ingegaan op organisatietheorie. Gedurende de opleiding zullen we meerdere theorieën gaan behandelen, waaronder modernistische organisatietheorie, neomodernistische organisatietheorie, post modernistische organisatietheorie, reflectieve organisatietheorie en reflexive organisatietheorie.
Tijdens de eerste bijeenkomst hebben we o.a. twee zeer interessante begrippen behandeld:
- epistemologie: de studie van de criteria die wij opstellen en waarmee wij weten en beslissen wat wel of niet leidt tot een zekere uitspraak over de wereld of wat leidt tot ‘zekere’ kennis (wetenschapsleer) (how we know);
- ontologie: richt zich op de aard van fenomenen en het bestaan ervan (what we are trying to know).
Ik citeer uit het boek "Organization Theory Challenges and Perspectives" (blz. 63):
"The term epistemology is taken from philosophy, and it draws our attention to a key issue in all our lives - how do we know that what we are hearing, reading, saying or writing is true?" In het boek wordt een mooi voorbeeld genoemd over medische praktijken in Amerika en in China. In Amerika gaat het om objectief observeren, empirische data waarin je je bevindingen kunt terug vinden, wetenschappelijke onderzoeken en methoden, etc. Terwijl in China het gaat om het hele lichaam dat met elkaar in verbinding staat en het ene probleem wel heel ergens anders vandaan kan komen. Het gaat hier om een oorzaak doordat er in het menselijk systeem iets niet in balans is. Het gaat dus om een gehele behandeling om alles weer in balans te zien te krijgen.
Ik citeer uit het boek "Organization Theory Challenges and Perspectieves" (blz. 60):
"A definition of ontology is that it is 'the science or study of being' - the way different groups and societies understand the very nature of what it is to be a human being." Bestaat het wel of alleen in onze perceptie?
Als je nu naar onderstaand plaatje kijkt, wat zie je dan? Als je het eenmaal ziet, kun je het niet meer zonder zien.
zaterdag 29 augustus 2009
Lang weekend Milaan
Deze vakantie heeft Hans hard doorgewerkt en is hij niet vrij geweest. We wilden toch samen nog even weg en hebben gekozen voor 4 dagen Milaan.
Milaan is echt een super stad. We hebben ontzettend veel gezien van de stad zelf en zijn naar Lake Como geweest. Ook ontzettend mooi. Milaan zelf is vrij duur (een glaasje cola op terras: 6,50 euro). Even shoppen natuurlijk. Uitverkoop met 70% korting en nog bijna 200 euro voor een leuk shirtje of schoenen betalen. Niet normaal. Maar wel erg leuk om te zien.
We sliepen in het hotel Andreola Central Milaan. Het hotel was erg mooi en het is vlakbij het centraal station van Milaan.
Milaan is echt een super stad. We hebben ontzettend veel gezien van de stad zelf en zijn naar Lake Como geweest. Ook ontzettend mooi. Milaan zelf is vrij duur (een glaasje cola op terras: 6,50 euro). Even shoppen natuurlijk. Uitverkoop met 70% korting en nog bijna 200 euro voor een leuk shirtje of schoenen betalen. Niet normaal. Maar wel erg leuk om te zien.
We sliepen in het hotel Andreola Central Milaan. Het hotel was erg mooi en het is vlakbij het centraal station van Milaan.
Afronding masterclass SHRM
Voor de zomervakantie heb ik de masterclass SHRM afgerond.
Eindopdracht eigen organisatie
De eindopdracht ging over een onderzoek naar Strategisch HRM voor de eigen organisatie. Eerder schreef ik al over mijn model. Deze heb ik bijgesteld en vergeleken met de eigen organisatie en op basis hiervan heb ik aanbevelingen geformuleerd. In de eigen organisatie gaan we nu kijken hoe we hier mee verder gaan.
Afgelopen week kreeg ik mijn cijfer voor deze opdracht: een 9!!!!
In de eindopdracht wordt antwoord gegeven op de volgende probleemstelling:
Wat is nodig binnen de organisatie en specifiek de dienst P&O om zich richting HRM te ontwikkelen, zodat HRM bijdraagt aan de realisering van de organisatiestrategie middels sturing op kwaliteit en kwantiteit van de human resources van de organisatie?
Uit het literatuuronderzoek blijkt o.a. dat HRM (Human Resource Management) strategisch van aard is, vooral gericht is op de lange termijn en grotendeels geïntegreerd is in de lijn. Bij HRM moet er sprake zijn van een wisselwerking/dialoog tussen de organisatiestrategie en HRM. HRM heeft betrekking op de besluitvorming omtrent beleid en activiteiten om zorg te dragen voor gemotiveerde, capabele en gezonde werknemers die zich verantwoordelijk voelen voor hun rol binnen de organisatie en optimaal toegerust zijn voor het uitvoeren van hun taken. Het uiteindelijk doel is bijdragen aan de realisering van de doelstellingen.
Om de huidige situatie binnen Stichting Scholengroep Christelijk Onderwijs (SSCO) en Landstede in kaart te kunnen brengen zijn er interviews afgelegd met het College van Bestuur, beide leidinggevenden van de diensten Personeel & Organisatie (P&O) van SSCO en Landstede, werknemers van beide diensten P&O en een enquête onder leidinggevenden. Op basis van de onderzoeksresultaten zijn de conclusies en aanbevelingen geformuleerd.
Casus
Naast de eindopdracht heb ik tevens een advies geschreven op basis van een casus. De casus ging over Bugaboo International. Ik heb een analyse gemaakt op basis van het resource based model. Op basis hiervan heb ik de kritische succesfactoren en de kerncompetenties gekozen. Dit vormde de basis voor mijn keuze voor een aantal strategische HR-thema's. Vervolgens heb ik een advies geformuleerd voor de ontwikkeling van de HR-functie en de consequenties voor de inrichting. Als laatste heb ik een advies geformuleerd over de HR-instrumenten die ingezet kunnen worden.
Deze casus heb ik afgesloten met een 8,5!
Eindopdracht eigen organisatie
De eindopdracht ging over een onderzoek naar Strategisch HRM voor de eigen organisatie. Eerder schreef ik al over mijn model. Deze heb ik bijgesteld en vergeleken met de eigen organisatie en op basis hiervan heb ik aanbevelingen geformuleerd. In de eigen organisatie gaan we nu kijken hoe we hier mee verder gaan.
Afgelopen week kreeg ik mijn cijfer voor deze opdracht: een 9!!!!
In de eindopdracht wordt antwoord gegeven op de volgende probleemstelling:
Wat is nodig binnen de organisatie en specifiek de dienst P&O om zich richting HRM te ontwikkelen, zodat HRM bijdraagt aan de realisering van de organisatiestrategie middels sturing op kwaliteit en kwantiteit van de human resources van de organisatie?
Uit het literatuuronderzoek blijkt o.a. dat HRM (Human Resource Management) strategisch van aard is, vooral gericht is op de lange termijn en grotendeels geïntegreerd is in de lijn. Bij HRM moet er sprake zijn van een wisselwerking/dialoog tussen de organisatiestrategie en HRM. HRM heeft betrekking op de besluitvorming omtrent beleid en activiteiten om zorg te dragen voor gemotiveerde, capabele en gezonde werknemers die zich verantwoordelijk voelen voor hun rol binnen de organisatie en optimaal toegerust zijn voor het uitvoeren van hun taken. Het uiteindelijk doel is bijdragen aan de realisering van de doelstellingen.
Om de huidige situatie binnen Stichting Scholengroep Christelijk Onderwijs (SSCO) en Landstede in kaart te kunnen brengen zijn er interviews afgelegd met het College van Bestuur, beide leidinggevenden van de diensten Personeel & Organisatie (P&O) van SSCO en Landstede, werknemers van beide diensten P&O en een enquête onder leidinggevenden. Op basis van de onderzoeksresultaten zijn de conclusies en aanbevelingen geformuleerd.
Casus
Naast de eindopdracht heb ik tevens een advies geschreven op basis van een casus. De casus ging over Bugaboo International. Ik heb een analyse gemaakt op basis van het resource based model. Op basis hiervan heb ik de kritische succesfactoren en de kerncompetenties gekozen. Dit vormde de basis voor mijn keuze voor een aantal strategische HR-thema's. Vervolgens heb ik een advies geformuleerd voor de ontwikkeling van de HR-functie en de consequenties voor de inrichting. Als laatste heb ik een advies geformuleerd over de HR-instrumenten die ingezet kunnen worden.
Deze casus heb ik afgesloten met een 8,5!
zondag 28 juni 2009
Duiken in Vinkerveen
Zaterdag was het dan uiteindelijk zover, we hebben weer voor het eerst gedoken in de buitenlucht. We zijn met z'n 2 naar Vinkerveen geweest. De temperatuur was echt heerlijk. Het was wel weer even wennen, maar het ging aardig goed moet ik zeggen. Kompas lezen blijft nog moeilijk, aangezien we weer elke keer bij de kant uitkwamen. Hoe doen we dat toch?
maandag 22 juni 2009
Kill your darlings
Kill your what??
Ik ben een eind op weg met mijn eindopdracht van HRM toekomst voor SSCO/Landstede? Mijn grootste valkuil is alleen van een gewone opdracht iets heel omvangrijks te maken door veel theorie op te zoeken, groot onderzoek te doen en omvangrijk te schrijven. Het gevolg? Inkorten van ontzettend veel pagina's en dat is zeker niet makkelijk. Nu zei een collega vanochtend tegen mij dat je dan soms zaken weg moet halen wat je eigenlijk wel goed vindt, maar het stuk ophoudt en minder overzichtelijk maakt. Met andere woorden: kill your darlings. Nou hoop ik dat ik de uitspraak wel goed heb onthouden, maar goed. Het sprak mij wel aan. Wat dit is wat ik ook moet doen. Zij maakt dit geregeld mee bij toneel. Soms kun je niet alle songs verwerken, omdat de verhaallijn dan bijvoorbeeld minder sterk wordt.
Voor mijn eindopdracht ben ik veel in gesprek met een collega in de organisatie en dit helpt mij enorm. Ze had mijn stuk meegenomen om te lezen en ik kreeg van het weekend een mail van haar. De mail begon als volgt: "Hi Nicole, je gaat me haten!!! Echt waar." Ze vroeg aan mij of ik op 1 A4 de situatie van SSCO wilde schetsen, op 1 A4 de situatie van Landstede, op 1 A4 mijn model en op 1 A4 de ontwikkelmogelijkheden richting HRM voor SSCO/Landstede. Ik dacht eerst help, hoe ga ik dit voor elkaar krijgen. Na eerst mijn presentatie voor de bijeenkomst van NCOI te hebben voorbereid, ben ik er voor gaan zitten. Het viel reuze mee en het helpt mij enorm om mij meer te focussen en om het geheel in te kunnen korten. Dus ik ben haar zeker niet gaan haten, maar ben haar juist enorm dankbaar. De docent zei vanavond tegen mij dat ik anders ook veel naar de bijlagen mocht verplaatsen. Hier zal ik ook gebruik van gaan maken, maar ik zal me toch meer moeten focussen.
Dus deze week heb ik nog wel wat te doen, maar het gaat me vast en zeker lukken en de eindopdracht zal er alleen maar beter van worden.
Ik ben een eind op weg met mijn eindopdracht van HRM toekomst voor SSCO/Landstede? Mijn grootste valkuil is alleen van een gewone opdracht iets heel omvangrijks te maken door veel theorie op te zoeken, groot onderzoek te doen en omvangrijk te schrijven. Het gevolg? Inkorten van ontzettend veel pagina's en dat is zeker niet makkelijk. Nu zei een collega vanochtend tegen mij dat je dan soms zaken weg moet halen wat je eigenlijk wel goed vindt, maar het stuk ophoudt en minder overzichtelijk maakt. Met andere woorden: kill your darlings. Nou hoop ik dat ik de uitspraak wel goed heb onthouden, maar goed. Het sprak mij wel aan. Wat dit is wat ik ook moet doen. Zij maakt dit geregeld mee bij toneel. Soms kun je niet alle songs verwerken, omdat de verhaallijn dan bijvoorbeeld minder sterk wordt.
Voor mijn eindopdracht ben ik veel in gesprek met een collega in de organisatie en dit helpt mij enorm. Ze had mijn stuk meegenomen om te lezen en ik kreeg van het weekend een mail van haar. De mail begon als volgt: "Hi Nicole, je gaat me haten!!! Echt waar." Ze vroeg aan mij of ik op 1 A4 de situatie van SSCO wilde schetsen, op 1 A4 de situatie van Landstede, op 1 A4 mijn model en op 1 A4 de ontwikkelmogelijkheden richting HRM voor SSCO/Landstede. Ik dacht eerst help, hoe ga ik dit voor elkaar krijgen. Na eerst mijn presentatie voor de bijeenkomst van NCOI te hebben voorbereid, ben ik er voor gaan zitten. Het viel reuze mee en het helpt mij enorm om mij meer te focussen en om het geheel in te kunnen korten. Dus ik ben haar zeker niet gaan haten, maar ben haar juist enorm dankbaar. De docent zei vanavond tegen mij dat ik anders ook veel naar de bijlagen mocht verplaatsen. Hier zal ik ook gebruik van gaan maken, maar ik zal me toch meer moeten focussen.
Dus deze week heb ik nog wel wat te doen, maar het gaat me vast en zeker lukken en de eindopdracht zal er alleen maar beter van worden.
zaterdag 13 juni 2009
Model HRM
Voor mijn onderzoek heb ik een model voor HRM opgesteld. Klik op onderstaande figuren om het model te kunnen bekijken.
zondag 7 juni 2009
Beoordeling eindopdracht masterclass Financieel Management
Vorige week was het dan zover, mijn cijfer voor financieel management is binnen: een 7,6. Ik ben tevreden met het resultaat. De opdracht ging over kostendekkend werken binnen opleiden in de school. Binnenkort gaan we het project verder evalueren en plannen opstellen waarin mijn eindopdracht wordt meegenomen.
woensdag 13 mei 2009
Aan de studie
Voor de masterclass Strategisch HRM schrijf ik een eindopdracht en heb ik een case. Voor de eindopdracht wil ik mij richten op van personeelsmanagement naar HRM. Dit lijkt mij een leuk onderwerp om toe te passen op de eigen organisatie. De afdeling P&O heeft de laatste jaren zich verder ontwikkeld/geprofessionaliseerd. Ik ga onderzoeken wat de behoefte is van de organisatie m.b.t. HRM en welke ontwikkeling de afdeling dan moet ondergaan. Sinds 1 januari 2009 vormen wij een bestuurlijke eenwording met Landstede. Ook de afdeling P&O van Landstede betrek ik hierbij.
Over dit onderwerp is ontzettend veel geschreven (zie ook het bericht dat ik eerder publiceerde). Ik heb al veel artikelen gelezen en heb nog veel te lezen, maar een van de dingen die ik heb gelezen is het oratieboek ("Van verzorger naar spelverdeler; Over veranderende posities op het HR-speelveld") van de heer Kluijtmans. Hij heeft veel over dit onderwerp geschreven. Het is leuk om bij het oratieboek eerst terug in de tijd te gaan. Waar komt personeelsmanagement nu eigenlijk vandaan? Uit het oratieboek blijkt dat dit een productie is van de industriële samenleving. Dit kwam tot stand doordat organisaties groeiden en vooral ook verzakelijkten. Er moest meer geregeld worden. In het oratieboek schrijft Kluijtmans ook dat de kern van het vak nog steeds in sterke mate gedefinieerd wordt in termen van instrumenten. "Personeelsmanagement gaat, zo willen leerboeken ons doen geloven, over manieren om mensen te werven en te selecteren, over beoordelings- en beloningssystemen, over trainingsmethoden. Het vak wordt zelden gedefinieerd in termen van vraagstukken, domeinen en uitdagingen. En in de praktische uitoefening van het vak zien we een voorliefde om ieder vraagstuk te lijf te gaan met een nieuw instrument, zonder een behoorlijke diagnose van het probleem". Ik herkende dit wel toen ik dit las. Kluijtmans noemt hier het voorbeeld van competentiemanagement. "Men zegt dat het werk, maar men weet niet hoe en weet ook niet waartegen". We ontwerpen als P&O'ers ontzettend veel instrumenten, maar waarvoor eigenlijk? Er zijn ontzettend veel regels en er is weinig ruimte voor maatwerk. Erg boeiend allemaal.
In het oratieboek van Kluijtmans wordt naar voren gebracht dat er veel ontwikkelingen zijn geweest op het gebied van de organisatie,d e werknemerspopulatie en de institutionele context. Deze ontwikkelingen/veranderingen vragen om een andere invulling van P&O>HRM. Niet alleen de rol van P&O verandert maar ook de rol van de leidinggevende.
Over dit onderwerp is ontzettend veel geschreven (zie ook het bericht dat ik eerder publiceerde). Ik heb al veel artikelen gelezen en heb nog veel te lezen, maar een van de dingen die ik heb gelezen is het oratieboek ("Van verzorger naar spelverdeler; Over veranderende posities op het HR-speelveld") van de heer Kluijtmans. Hij heeft veel over dit onderwerp geschreven. Het is leuk om bij het oratieboek eerst terug in de tijd te gaan. Waar komt personeelsmanagement nu eigenlijk vandaan? Uit het oratieboek blijkt dat dit een productie is van de industriële samenleving. Dit kwam tot stand doordat organisaties groeiden en vooral ook verzakelijkten. Er moest meer geregeld worden. In het oratieboek schrijft Kluijtmans ook dat de kern van het vak nog steeds in sterke mate gedefinieerd wordt in termen van instrumenten. "Personeelsmanagement gaat, zo willen leerboeken ons doen geloven, over manieren om mensen te werven en te selecteren, over beoordelings- en beloningssystemen, over trainingsmethoden. Het vak wordt zelden gedefinieerd in termen van vraagstukken, domeinen en uitdagingen. En in de praktische uitoefening van het vak zien we een voorliefde om ieder vraagstuk te lijf te gaan met een nieuw instrument, zonder een behoorlijke diagnose van het probleem". Ik herkende dit wel toen ik dit las. Kluijtmans noemt hier het voorbeeld van competentiemanagement. "Men zegt dat het werk, maar men weet niet hoe en weet ook niet waartegen". We ontwerpen als P&O'ers ontzettend veel instrumenten, maar waarvoor eigenlijk? Er zijn ontzettend veel regels en er is weinig ruimte voor maatwerk. Erg boeiend allemaal.
In het oratieboek van Kluijtmans wordt naar voren gebracht dat er veel ontwikkelingen zijn geweest op het gebied van de organisatie,d e werknemerspopulatie en de institutionele context. Deze ontwikkelingen/veranderingen vragen om een andere invulling van P&O>HRM. Niet alleen de rol van P&O verandert maar ook de rol van de leidinggevende.
Eerste freestyler een groot succes
Vanavond was het zover de eerste freestyler les bij Butzelaar. De les stond helemaal vol en voor volgende week is de les zelfs al vol. De leden waren lekker enthousiast. Ik moet zeggen voor het eerst vond ik zelfs mijn eigen les pittig. Het is echt super leuk om te geven. Vanavond heb ik een combi gegeven van salsa, total effect en power moves.
zaterdag 9 mei 2009
Gefeliciteerd!!!
Afgelopen donderdag is Hans 30 geworden. Ja op naar de 40! Wat klinkt dat eigenlijk oud.
Judith en Hessel hadden 's nachts de tuin versierd.
Judith en Hessel hadden 's nachts de tuin versierd.
dinsdag 5 mei 2009
HRM gewoon een naamsverandering of is het meer dan dat?
Voor de eerste bijeenkomst van de masterclass strategisch HRM lees ik een aantal hoofdstukken uit "Human resource management" van o.a. Torrington en uit "Human Resource Management. Fundamenten en perspectieven." van Vloeberghs. Veel organisaties gebruiken tegenwoordig de term HRM en anderen houden het bij personeelsmanagement of personeel en organisatie. Wat is nu eigenlijk het verschil of is het alleen maar een naamsverandering?
In het boek van Torrington komt naar voren dat HRM meer is dan een update van de naam personeelsmanagement: "it also suggests a distinctive philosophy towards carrying out people-oriented organisational activities: one which held to serve the modern business more effectively than 'traditional' personnel management." (Torrington, D. Hall, L. en Taylor, S. (2008) Human Resource Management. England: Pearson Education Limited (pagina 6.)
Het boek geeft aan dat vier doelstellingen de basis vormen voor alle HR-activiteiten:
• Voldoende personeel
• Gemotiveerd personeel en binding van personeel om prestaties te kunnen leveren
• Verandermanagement
• Administratie
HRM is meer gericht op het strategisch niveau. Andere verschillen zijn onderstaande.
Personeelsmanagement
Korte termijn, reactief, ad hoc, marginaal
Psychologisch contract: naleving
Extern gecontroleerd
Pluralistisch, collectief, weinig vertrouwen
Bureaucratisch/mechanistisch, gecentraliseerd, formeel gedefinieerde rollen
Specialistisch/professioneel
Kosten minimaliseren
Human Resource Management
Lange termijn, pro-actief, strategisch, geïntegreerd
Psychologisch contract: betrokkenheid
Zelfgecontroleerd
Individueel, veel vertrouwen
Organisch, overgedragen, flexibele rollen,
Geïntegreerd in de managementlijn
Maximaliseren van gebruik (human asset accounting)
Ik ben benieuwd wat jij vindt? Vind je dat HRM een naamsverandering is of betekent het voor jou of je organisatie meer dan dat? Plaats een reactie.
In het boek van Torrington komt naar voren dat HRM meer is dan een update van de naam personeelsmanagement: "it also suggests a distinctive philosophy towards carrying out people-oriented organisational activities: one which held to serve the modern business more effectively than 'traditional' personnel management." (Torrington, D. Hall, L. en Taylor, S. (2008) Human Resource Management. England: Pearson Education Limited (pagina 6.)
Het boek geeft aan dat vier doelstellingen de basis vormen voor alle HR-activiteiten:
• Voldoende personeel
• Gemotiveerd personeel en binding van personeel om prestaties te kunnen leveren
• Verandermanagement
• Administratie
HRM is meer gericht op het strategisch niveau. Andere verschillen zijn onderstaande.
Personeelsmanagement
Korte termijn, reactief, ad hoc, marginaal
Psychologisch contract: naleving
Extern gecontroleerd
Pluralistisch, collectief, weinig vertrouwen
Bureaucratisch/mechanistisch, gecentraliseerd, formeel gedefinieerde rollen
Specialistisch/professioneel
Kosten minimaliseren
Human Resource Management
Lange termijn, pro-actief, strategisch, geïntegreerd
Psychologisch contract: betrokkenheid
Zelfgecontroleerd
Individueel, veel vertrouwen
Organisch, overgedragen, flexibele rollen,
Geïntegreerd in de managementlijn
Maximaliseren van gebruik (human asset accounting)
Ik ben benieuwd wat jij vindt? Vind je dat HRM een naamsverandering is of betekent het voor jou of je organisatie meer dan dat? Plaats een reactie.
woensdag 29 april 2009
Aart Bontekoning
Gisteravond ben ik naar een bijeenkomst van de NVP geweest over generatiemanagement. De spreker van de avond was Aart Bontekoning. Hij heeft een promotieonderzoek geschreven over generatiemanagement en kan op een zeer boeiende manier over dit onderwerp spreken.
Uitspraken
Hieronder vind je een aantal uitspraken:
Zonder een nieuwe generatie blijft een organisatie stil staan, doordat je je vast blijft houden aan oude gewoonten. Elke nieuwe generatie is slimmer. Sommige generaties passen zich aan aan de oude gewoonten en hierdoor gaat de energie in een organisatie weg. Een nieuwe generatie moet zich dus niet aanpassen aan anderen. De frisse energie van jongeren kan dan ook een cultuurverandering tot stand brengen.
De differentiatie met de vorige generatie = de bron sociale evolutie de vorm van sociale innovatie.
P&O en vernieuwen
Tijdens de bijeenkomst werden verdeeld in groepen. Mijn groepje moest nadenken over wat we op P&O gebied willen vernieuwen:
- meer eigen regie bij medewerkers
- meer in de lijn > leidinggevende verantwoordelijk > P&O als sparringspartner > meer op strategisch niveau
- P&O meer als cultuurbepaler
- meer meetbaar maken en resultaatgericht
- meer lange termijn denken
- meer ruimte voor de pragmatische generatie
- wervingsbeleid generatieproof maken (communicatie hierop richten)
- binden en boeien: generatiebril bij personeelsinstrumenten
- maatwerk bieden/ meer flexibiliteit
- minder hierarchie
Uitspraken
Hieronder vind je een aantal uitspraken:
Zonder een nieuwe generatie blijft een organisatie stil staan, doordat je je vast blijft houden aan oude gewoonten. Elke nieuwe generatie is slimmer. Sommige generaties passen zich aan aan de oude gewoonten en hierdoor gaat de energie in een organisatie weg. Een nieuwe generatie moet zich dus niet aanpassen aan anderen. De frisse energie van jongeren kan dan ook een cultuurverandering tot stand brengen.
De differentiatie met de vorige generatie = de bron sociale evolutie de vorm van sociale innovatie.
P&O en vernieuwen
Tijdens de bijeenkomst werden verdeeld in groepen. Mijn groepje moest nadenken over wat we op P&O gebied willen vernieuwen:
- meer eigen regie bij medewerkers
- meer in de lijn > leidinggevende verantwoordelijk > P&O als sparringspartner > meer op strategisch niveau
- P&O meer als cultuurbepaler
- meer meetbaar maken en resultaatgericht
- meer lange termijn denken
- meer ruimte voor de pragmatische generatie
- wervingsbeleid generatieproof maken (communicatie hierop richten)
- binden en boeien: generatiebril bij personeelsinstrumenten
- maatwerk bieden/ meer flexibiliteit
- minder hierarchie
MBA: masterclass financieel management
Het is alweer een aantal weken geleden dat ik een bericht heb gepubliceerd over de masterclass Financieel management. In de week van 20 april heb ik deze masterclass afgerond met een groepsopdracht en een individuele opdracht. De groepsopdracht betrof een case over Heijmans NV. Voor Heijmans NV hebben we een fundamentele analyse moeten maken en daarnaast een aantal vragen moeten beantwoorden over de financiële situatie van Heijmans NV. Dit was een zeer interessante opdracht.
Bij de individuele opdracht heb ik gekozen om een aantal instrumenten toe te passen op het project Opleiden in de School.
Onder opleiden in de school wordt het volgende verstaan: alle activiteiten die gericht zijn op professionalisering, begeleiding van toekomstige, beginnende en ervaren medewerkers. Bij de individuele opdracht zijn alle kosten in kaart gebracht en is er gekeken hoe er kostendekkend gewerkt kan worden. De volgende stappen zijn gezet.
1. Het uitvoeren van een literatuurstudie over activity based costing, kosten/volume/ winstanalyse en begrotingen.
2. Het interviewen van de stuurgroep, één van de Opleiders in de School en trainers van het CvLO om de doelstellingen en prestatie-indicatoren in kaart te brengen.
3. Inventariseren van de kosten voor opleiden in de school en het onderverdelen van de kosten in directe en indirecte kosten en vaste en variabele kosten.
4. Het uitvoeren van een kosten/volume/winstanalyse.
5. Het formuleren van een advies over kostenreductie.
6. Het opstellen van een begroting.
Uit de kosten/volume/winstanalyse m.b.t. de huidige situatie blijkt dat er een noodzaak is om studenten efficiënter en effectiever in te zetten, aangezien er op dit moment niet kostendekkend wordt gewerkt bij DIO niveau 1 en LIO. Bij de eindopdracht doe ik verschillende aanbevelingen om de kosten te reduceren en de opbrengsten te vergroten.
Het is nu afwachten wat de beoordeling is. Wordt vervolgd dus.
Bij de individuele opdracht heb ik gekozen om een aantal instrumenten toe te passen op het project Opleiden in de School.
Onder opleiden in de school wordt het volgende verstaan: alle activiteiten die gericht zijn op professionalisering, begeleiding van toekomstige, beginnende en ervaren medewerkers. Bij de individuele opdracht zijn alle kosten in kaart gebracht en is er gekeken hoe er kostendekkend gewerkt kan worden. De volgende stappen zijn gezet.
1. Het uitvoeren van een literatuurstudie over activity based costing, kosten/volume/ winstanalyse en begrotingen.
2. Het interviewen van de stuurgroep, één van de Opleiders in de School en trainers van het CvLO om de doelstellingen en prestatie-indicatoren in kaart te brengen.
3. Inventariseren van de kosten voor opleiden in de school en het onderverdelen van de kosten in directe en indirecte kosten en vaste en variabele kosten.
4. Het uitvoeren van een kosten/volume/winstanalyse.
5. Het formuleren van een advies over kostenreductie.
6. Het opstellen van een begroting.
Uit de kosten/volume/winstanalyse m.b.t. de huidige situatie blijkt dat er een noodzaak is om studenten efficiënter en effectiever in te zetten, aangezien er op dit moment niet kostendekkend wordt gewerkt bij DIO niveau 1 en LIO. Bij de eindopdracht doe ik verschillende aanbevelingen om de kosten te reduceren en de opbrengsten te vergroten.
Het is nu afwachten wat de beoordeling is. Wordt vervolgd dus.
FREESTYLER
Voor de sportschool Butzelaar ben ik bezig met de training FREESTYLER. Met FREESTYLER kun je ontzettend veel: total effect, power moves, pilates, osteo repair en latino craze. Alles wordt uitgevoerd vanaf een bord met tubes (met een band om beide enkels en handvaten voor de handen). De tubes zijn in verschillende weerstanden. Het zijn pittige workouts en vooral effectief.
De oefeningen tijdens groepsworkouts zijn in het algemeen nogal ingewikkeld. Dit feit heeft FREESTYLER ertoe gebracht, eenvoudige en veilige oefeningen te ontwikkelen die een hoge calorieverbranding en goede oefeningsresultaten opleveren. In plaats van het ontwikkelen van ingewikkelde oefeningen was het doel van het FREESTYLER team om eenvoudige oefeningen met geconcentreerde aandacht voor de bewegingen zèlf uit te laten voeren. Dit voorkomt verwarring bij het uitvoeren ervan en leidt tot een grotere tevredenheid met de workouts.
Be a FREESTYLER™! De nieuwe sensatie voor sportscholen, sport centra, fysiotherapeuten en iedereen die aan zijn of haar gezondheid wilt werken.
Klik hier voor de link van de website van FREESTYLER
De oefeningen tijdens groepsworkouts zijn in het algemeen nogal ingewikkeld. Dit feit heeft FREESTYLER ertoe gebracht, eenvoudige en veilige oefeningen te ontwikkelen die een hoge calorieverbranding en goede oefeningsresultaten opleveren. In plaats van het ontwikkelen van ingewikkelde oefeningen was het doel van het FREESTYLER team om eenvoudige oefeningen met geconcentreerde aandacht voor de bewegingen zèlf uit te laten voeren. Dit voorkomt verwarring bij het uitvoeren ervan en leidt tot een grotere tevredenheid met de workouts.
Be a FREESTYLER™! De nieuwe sensatie voor sportscholen, sport centra, fysiotherapeuten en iedereen die aan zijn of haar gezondheid wilt werken.
Klik hier voor de link van de website van FREESTYLER
Wenen
Afgelopen weekend ben ik samen met Hans, Judith en Hessel naar Wenen geweest. Wat een geweldige stad. We zaten in een hotel vlakbij het bruisende centrum van Wenen. Met de hop on hop of bus hebben we veel van Wenen gezien: Schloss Schonbrunn, Prater, Staatsoper, Belvedere, Heldenplatz, Donaueiland, etc. Ontzettend veel mooie gebouwen.
Wil je trouwens winkelen in Wenen? Neem dan een portemonnee met veel geld mee: kleding van 1.000 euro is daar heel normaal en dat geldt ook voor sieraden van 10.000 euro.
Wil je trouwens winkelen in Wenen? Neem dan een portemonnee met veel geld mee: kleding van 1.000 euro is daar heel normaal en dat geldt ook voor sieraden van 10.000 euro.
donderdag 5 maart 2009
Het kan altijd beter ....
Het cijfer is uiteindelijk bekend: een 7,6. Of ik tevreden ben?? Het is geen 9. Het kan natuurlijk altijd beter.
We hebben nu twee lessen gehad van Financieel Management. Het is best een pittig onderdeel. Ik heb nu nog weinig te maken met financieel management, maar ik moet zeggen: het is een leuk onderwerp. Sommige onderdelen zijn vrij lastig, maar je krijgt wel steeds meer ideeën voor je eigen organisatie. Ik houd mij bijvoorbeeld bezig met het maandelijks overzicht van FTE's. Dit zou je bijvoorbeeld kunnen koppelen aan de begrotingen van de locaties. Zitten ze er boven of er onder.
De masterclass Financieel Management sluit je af met twee opdrachten, waarvan een groepsopdracht en een individuele opdracht. De groepsopdracht krijgen we drie weken voor het afsluiten van de masterclass. Ik ben op dit moment bezig met het nadenken over een goede probleemstelling voor de individuele opdracht. Je moet een financieel-economische aanpak/instrument kiezen die volgens mij zeer belangrijk is cq. tot ingrijpende verbeteringen kan leiden in mijn eigen organisatie. Bij instrumenten kun je o.a. denken aan ABC (activity based costing). Binnen onze organisatie zijn we bezig met een nieuwe planning & control cyclus nu we een bestuurlijke eenwording vormen met Landstede. Een onderdeel is een maandelijkse rapportage en een kwartaal rapportage met een analyse. Voor deze laatste wil een instrument aanbevelen voor een goede analyse, zodat je weet waar je op moet gaan sturen. Dit lijkt me een hele uitdaging.
We hebben nu twee lessen gehad van Financieel Management. Het is best een pittig onderdeel. Ik heb nu nog weinig te maken met financieel management, maar ik moet zeggen: het is een leuk onderwerp. Sommige onderdelen zijn vrij lastig, maar je krijgt wel steeds meer ideeën voor je eigen organisatie. Ik houd mij bijvoorbeeld bezig met het maandelijks overzicht van FTE's. Dit zou je bijvoorbeeld kunnen koppelen aan de begrotingen van de locaties. Zitten ze er boven of er onder.
De masterclass Financieel Management sluit je af met twee opdrachten, waarvan een groepsopdracht en een individuele opdracht. De groepsopdracht krijgen we drie weken voor het afsluiten van de masterclass. Ik ben op dit moment bezig met het nadenken over een goede probleemstelling voor de individuele opdracht. Je moet een financieel-economische aanpak/instrument kiezen die volgens mij zeer belangrijk is cq. tot ingrijpende verbeteringen kan leiden in mijn eigen organisatie. Bij instrumenten kun je o.a. denken aan ABC (activity based costing). Binnen onze organisatie zijn we bezig met een nieuwe planning & control cyclus nu we een bestuurlijke eenwording vormen met Landstede. Een onderdeel is een maandelijkse rapportage en een kwartaal rapportage met een analyse. Voor deze laatste wil een instrument aanbevelen voor een goede analyse, zodat je weet waar je op moet gaan sturen. Dit lijkt me een hele uitdaging.
vrijdag 13 februari 2009
Geslaagd en start MBA
Yes ik ben geslaagd. Het cijfer weet ik nog niet, maar ik mag in ieder geval starten met de MBA. Maandag a.s. is de eerste les van de module Financieel Management. SPANNEND!!!! en vooral uitdagend!
We behandelen twee boeken:
"Management Accounting" van Anthony A. Atkinson, Robert S. Kaplan en S. Mark Young
"Financial Accounting" van David Alexander en Christopher Nobs
Het tweede boek is in het Engels. Dat maakt het allemaal wel wat spannender. De eerste hoofdstukken vallen nog mee. De eerste les gaat o.a. over het begrip accounting in het algemeen, de balans, het verschil tussen management accounting en financieel accounting. Het zijn interessante onderwerpen. Balans heb ik natuurlijk eerder gehad en het is ook besproken bij de Post Bachelor Bedrijfskunde. Het gaat nu een stapje verder door op verschillende manieren naar de balans te kijken.
De theorie wordt in beide boeken toegelicht. In het boek "Financial Accounting" staan veel verschillende opdrachten met daaronder de antwoorden.
We behandelen twee boeken:
"Management Accounting" van Anthony A. Atkinson, Robert S. Kaplan en S. Mark Young
"Financial Accounting" van David Alexander en Christopher Nobs
Het tweede boek is in het Engels. Dat maakt het allemaal wel wat spannender. De eerste hoofdstukken vallen nog mee. De eerste les gaat o.a. over het begrip accounting in het algemeen, de balans, het verschil tussen management accounting en financieel accounting. Het zijn interessante onderwerpen. Balans heb ik natuurlijk eerder gehad en het is ook besproken bij de Post Bachelor Bedrijfskunde. Het gaat nu een stapje verder door op verschillende manieren naar de balans te kijken.
De theorie wordt in beide boeken toegelicht. In het boek "Financial Accounting" staan veel verschillende opdrachten met daaronder de antwoorden.
donderdag 5 februari 2009
Ik een piercing?????
Ja vorige week donderdag was het zover. Ik heb samen met Judith een piercing op mijn pols laten zetten. Ik had verwacht dat het echt ontzettend zeer zou doen, maar dat viel reuze mee. Ik moet nu alleen drie weken met een pleister lopen. En duiken dat zit er even niet meer in. Je mag namelijk zes weken niet zwemmen. Maar goed: hij is erg mooi.
Ben je benieuwd hoe zoiets gezet wordt? Klik dan hier.
Ben je benieuwd hoe zoiets gezet wordt? Klik dan hier.
Wachten op de uitslag
Vorige week heb ik mijn businessplan kunnen afmaken. Het is nu wachten op de uitslag. SPANNEND!!!!
woensdag 21 januari 2009
Nieuwe zaal sportcentrum Butzelaar
De afgelopen periode is er hard gewerkt aan de nieuwe inrichting van de fitnesszaal en ik moet zeggen het is erg mooi geworden. Een aantal nieuwe apparaten zijn er bij gekomen waaronder een nieuwe oefening voor de buikspieren. Ik kan je vertellen uit eigen ervaring: "Het werkt!!!". Ik heb echt een paar dagen lang spierpijn gehad. Hoesten deed zelfs zeer.
Ik zou zeggen kom een keer langs en maak gebruik van een proefles!
Ik zou zeggen kom een keer langs en maak gebruik van een proefles!
Duiken in het zwembad van Zuidbroek
Het was al weer een hele tijd geleden dat Hans en ik hebben gedoken. Gisteravond zijn we voor het eerst meegegaan met de Kontiki club uit Zuidbroek. Het was erg gezellig en we wisten zelfs nog hoe het moest. Het aansluiten e.d. ging erg goed en het duiken ook. We hebben wat oefeningen gedaan en dat was best lachen: automaat kwijt raken, bril met water en bril af. Dat laatste was nog wel een beetje eng. Maar goed.
www.kontiki-diving.com/duikschool.htm
vrijdag 2 januari 2009
Aan de studie
Deze vakantie is natuurlijk ook een mooie gelegenheid om te werken aan mijn businessplan voor de opleiding Post Bachelor Bedrijfskunde. Gelukkig had ik alles al bijgewerkt en hoef ik alleen nog mijn advies uit te werken en pagina's gaan schrappen. Het is natuurlijk geen verrassing dat ik ver over de pagina's heen zit. Bijlagen tellen gelukkig niet mee, maar om bijna 100 pagina's aan bijlagen te hebben is natuurlijk wat overdreven.
SSCO en Landstede werken aan een bestuurlijke eenwording. Dit heeft natuurlijk o.a. gevolgen voor de beide servicebureaus en in het bijzonder de afdeling P&O. De volgende vraag staat centraal: “Welke aanbevelingen en keuzes zijn er te overwegen m.b.t. de processen van de afdeling P&O, zodat er optimale ondersteuning gegeven kan worden aan de scholen/eenheden?”
Voor het schrijven van het businessplan heb ik een aantal activiteiten ondernomen. Ik ben begonnen met het analyseren van beleidsstukken van beide organisaties. Daarnaast heb ik in de literatuur gekeken naar de gevolgen van een bestuurlijke eenwording. Opvallend is dat er in boeken niet gesproken wordt over de term bestuurlijke eenwording maar wel over fusies, samenwerkingsverbanden, etc.
Om SSCO in kaart te kunnen brengen heb ik een omgevingsonderzoek gemaakt met behulp van de theorie van Porter en de theorie over PESTEL/DEPEST. Daarnaast heb ik het 7S-model ingevuld (en op basis hiervan een SWOT-analyse met beantwoording van strategische vragen) en de financiële situatie in kaart gebracht.
Voor de beantwoording van de vraag heb ik van zowel SSCO als Landstede de processen van de afdeling P&O in kaart gebracht. Hiervoor heb ik gesprekken gevoerd met beide leidinggevenden en een aantal directieleden. Bij deze interviews is tevens gekeken naar de knelpunten bij de processen.
Voor het formuleren van het advies heb ik tevens een interview gehad met een externe. Degene die ik heb geïnterviewd heeft een eigen bureau en heeft o.a. een bestuurlijke fusie meegemaakt tussen twee scholen. Hierbij is de afdeling P&O opnieuw ingericht. De uitkomsten en tips neem ik mee bij het formuleren van mijn eigen advies.
Op basis van bovenstaande heb ik veel informatie kunnen verzamelen. Het is nu zaak om op basis hiervan het advies te formuleren. Ik ben bezig met het omschrijven van meerdere opties.
SSCO en Landstede werken aan een bestuurlijke eenwording. Dit heeft natuurlijk o.a. gevolgen voor de beide servicebureaus en in het bijzonder de afdeling P&O. De volgende vraag staat centraal: “Welke aanbevelingen en keuzes zijn er te overwegen m.b.t. de processen van de afdeling P&O, zodat er optimale ondersteuning gegeven kan worden aan de scholen/eenheden?”
Voor het schrijven van het businessplan heb ik een aantal activiteiten ondernomen. Ik ben begonnen met het analyseren van beleidsstukken van beide organisaties. Daarnaast heb ik in de literatuur gekeken naar de gevolgen van een bestuurlijke eenwording. Opvallend is dat er in boeken niet gesproken wordt over de term bestuurlijke eenwording maar wel over fusies, samenwerkingsverbanden, etc.
Om SSCO in kaart te kunnen brengen heb ik een omgevingsonderzoek gemaakt met behulp van de theorie van Porter en de theorie over PESTEL/DEPEST. Daarnaast heb ik het 7S-model ingevuld (en op basis hiervan een SWOT-analyse met beantwoording van strategische vragen) en de financiële situatie in kaart gebracht.
Voor de beantwoording van de vraag heb ik van zowel SSCO als Landstede de processen van de afdeling P&O in kaart gebracht. Hiervoor heb ik gesprekken gevoerd met beide leidinggevenden en een aantal directieleden. Bij deze interviews is tevens gekeken naar de knelpunten bij de processen.
Voor het formuleren van het advies heb ik tevens een interview gehad met een externe. Degene die ik heb geïnterviewd heeft een eigen bureau en heeft o.a. een bestuurlijke fusie meegemaakt tussen twee scholen. Hierbij is de afdeling P&O opnieuw ingericht. De uitkomsten en tips neem ik mee bij het formuleren van mijn eigen advies.
Op basis van bovenstaande heb ik veel informatie kunnen verzamelen. Het is nu zaak om op basis hiervan het advies te formuleren. Ik ben bezig met het omschrijven van meerdere opties.
Weekendje weg naar Eindhoven
Het weekend naar kerst zijn we naar Eindhoven geweest. Lekker een dagje winkelen en de tweede dagen naar "De Nieuwe Thermen Tilburg". Dat was echt heerlijk. Lekker de hele dag gebruik maken van de sauna en een heerlijke hot stone massage. Dat moet je echt een keer geprobeerd hebben.
Tweede kerstdag
Tweede kerstdag waren wij bij Hans zijn ouders.
Ja ja ik heb gewonnen met Rumicub. Ook tweede kerstdag was erg gezellig.
Eerste kerstdag
Eerste kerstdag hebben wij gevierd bij mijn ouders. Tevens is mijn moeder op deze dag jarig. Gefeliciteerd mam!!
We waren al vroeg wakker, aangezien elk jaar de buurt wakker gemaakt wordt met het muziek Silent Night. Je krijgt dan natuurlijk gelijk het kerstgevoel. Dat is wel erg leuk, maar 6 uur is toch best vroeg.
's Ochtends vierde mijn moeder haar verjaardag is 's middags hebben wij gesjoeld met de beide oma's. Erg leuk. Dit jaar - voor het eerst - heeft Hans van mijn oma gewonnen. En dat gebeurt niet vaak, dat er iemand van mijn oma wint.
's Avonds lekker eten. Mijn moeder had gekookt. En natuurlijk de pakjes. Net als elk jaar hadden we ook dit jaar lootjes getrokken. Ik had mijn moeder getrokken. Het was erg leuk en vooral heel gezellig. En natuurlijk waren de cadeautjes ook erg leuk.
Abonneren op:
Posts (Atom)