Eeuwig op zoek naar uitblinkers

Ik lees nog maar net de eerste alinea van het eerste hoofdstuk van het boek van Rick Nieman "De Goeroe-methode" en ik wil nu al meer weten. Het klopt helemaal wat Ben Tiggelaar in de inleiding schrijft je leest het boek van begin tot het eind. Met andere woorden klopt de anekdote over Max Hart. Max Hart verkondigde dat hij niet gelooft dat mensen nog lange tukken lezen. Lange verhalen zijn volgens hem dood. Zijn collega George Dyer is het niet met hem eens: "Ik wed dat ik een hele krantenpagina vol kan schrijven dat jij van de eerste tot de laatste zin gaat lezen. En om die weddenschap te winnen hoef ik je alleen maar de titel te geven die ik boven aan die pagina zet ..." "En wat is die titel dan wel?" "Deze hele pagina gaat over Max Hart." Het gaat er met andere woorden om dat je datgene wat je leest op jezelf betrekt. En dat deed ik bij het lezen van de eerste alinea m.b.t. de goeroe Tom Peters "Eeuwig op zoek naar uitblinkers". Voor degenen die het hebben gelezen, bedoel ik hier niet mee dat ik niet meer met veel plezier naar mijn werk ga of dat ik mij een kantoorslaaf voel. Nee dat gelukkig niet. Maar ik herken het wel in mijn omgeving. Zoals Tom Peters aangeeft zitten veel werknemers veertig uur per week op kantoor ongelukkig te zijn, gevangen in een weg van vervelende bazen, bureaucratie en een bedrijfscultuur die het laatste beetje zuurstof langzaam uit de kantooratmosfeer perst.

Herkenbaar?

Wordt het dan niet tijd, dat we hier met elkaar wat aan doen?

"De missie van Tom Peters is ervoor te zorgen dat tenminste sommige bedrijven het licht zien, en hun werknemers gaan behandelen als individuen met onvermoede talenten, in staat om veel meer verantwoordelijkheid te dragen dan ze ooit zullen krijgen."

Het volgende sprak me ook wel aan:

We weten allemaal dat het gaat om het hebben van goede mensen binnen de organisatie. Als voorbeeld wordt genoemd "Stel, het is je droom een restaurant te beginnen. Je hebt veel gespaard en omdat je het zeker in het begin niet alleen kunt, heb je een bedrijfsleider nodig. Uiteindelijk blijven er twee kandidaten over. Een met veel ervaring, de juiste papieren en prachtige aanbevelingen uit de branche, maar een beetje een zeurpiet. De ander zonder enige ervaring, maar met heel veel enthousiasme. Kandidaat 1 wil toch nog even praten over zijn pensioenregeling, kandidaat 2 wil weten wanneer hij kan, nee mag beginnen. Het is jouw spaargeld, waar je jaren voor hebt gewerkt. Wie neem je aan? Als je het aan de afdeling P&O overlaat, wordt het gegarandeerd kandidaat 1. En dan begint het gedonder. Terwijl het zo simpel is, benadrukt Peters. Maak de passie los, in jezelf en in je werknemers. Je staat er versteld van wat er dan gebeurt."

Eind jaren 70, begin jaren 80 bestudeerden Peters en Waterman 43 excellente ondernemingen. Op basis van dit onderzoek kwamen zij tot 8 eigenschappen van succesvolle bedrijven. Het zijn nu misschien wat open deuren, maar wil ze toch wel noemen:

• een voorkeur voor actie (stel beslissingen niet uit);
• dicht bij de klant (luister naar de klanten);
• ruimte voor autonomie en ondernemerschap (koester het eigen initiatief dat werknemers ontplooien);
• productiviteit door middel van mensen (werknemers zijn je grootste bezit; behandel ze als zodanig);
• gedreven door praktische waarden (passie is het toverwoord);
• schoonmaker, blijf bij je leest (doe waar je goed in bent);
• simpele vorm, kleine staf (houd de organisatie eenvoudig);
• tegelijkertijd los-vast werken (leid je bedrijf met strakke hand en laat het tegelijkertijd los).

Terwijl ik lees over de simpele vorm, moet ik denken aan het boek van Eckart Wintzen. Dit boek heb ik een aantal jaren geleden gelezen (Eckart's Notes) en gaat over de simpele vorm. Elke keer als een vestiging meer dan 50 personen in dienst had, werd er een nieuwe vestiging opgericht. Deze nieuwe vestiging werd geleid door de grootste talenten uit de vestiging die uit zijn voegen barstte. Ik geloof wel in een dergelijk concept. Het vergroot naar mijn idee de verantwoordelijkheden van de mensen (zij willen de verantwoordelijkheid nemen), het benut de talenten van een ieder, het maakt de organisatie niet log, je kunt beter luisteren naar de werknemers en bovenal sta je dichterbij de klant.

Een ander geweldig voorbeeld van Peters is het voorbeeld over Howard Schultz de man van Starbucks. Schultz bezoekt iedere week 25 vestigingen van Starbuck om voeling te houden met de werkvloer. Geweldig toch? Zou iedere directeur of CEO moeten doen. Dit geldt ook voor het voorbeeld dat Niemand noemt over de oud-RTL-Baas Fons van Westerloo. Hij was aanwezig bij een groot verkiezingsdebat om zijn gezicht te laten zien op de vloer. Hij ging in gesprek met de kabelsjouwers, opnameleiders en cameramannen. Maanden later hadden de werknemers het hier nog over.

Nog een leuk voorbeeld waar wij in Nederland nog wel van kunnen leren. Het gaat om de bankenwereld. Peters noemt het voorbeeld van de Commerse Bank in New Jersey, een relatief jong bedrijf dat nu al zo'n 40 miljard dollar waard is. "Die bank is open van zeven uur 's ochtends tot achter uur 's avonds en op vrijdag tot 12 uur 's nachts, omdat mensen dan hun loon krijgen. Je staat er versteld van hoeveel mensen op vrijdagmiddag hun salaris in cash krijgen uitbetaald. De bank deelt hondenkoekjes uit en ballonnen aan de kinderen." De ontwikkelingen hier in Nederland wat betreft de banken is tegenovergesteld. Weinig klantgericht. Neem nu de spaarpotjes. Een aantal jaren geleden bracht ik mijn kleingeld naar de bank. Ik moest hiervoor betalen en bovendien ook nog zelf in de buisjes doen. Te gek voor woorden. Geld ophalen bij de bank? Het werkt allemaal anders tegenwoordig.

In september verdedigen

In juli was het dan zover: het afstudeeronderzoek is ingeleverd. Het afstudeeronderzoek heeft plaatsgevonden binnen een school dat als zwak is beoordeeld door de Inspectie van het Onderwijs. Dit heeft te maken met te lage onderwijsopbrengsten. Er had nog geen onderzoek plaatsgevonden

naar de oorzaken van de te lage onderwijsopbrengsten. Het afstudeeronderzoek is gericht op het onderzoeken van de oorzaken, door het uitvoeren van een praktijkgericht diagnostische onderzoek naar oorzaken van de te lage onderwijsopbrengsten op het gebied van leiderschap en cultuur. Dit is gedaan middels een gap-analyse waarbij het huidige leiderschap en cultuur is vergeleken met de kenmerken van leiderschap en cultuur om te komen tot hoge leerprestaties die leiden tot onderwijsopbrengsten conform de eisen van de Inspectie van het Onderwijs. De verschillen uit de gap-analye worden gezien als de oorzaken voor de te lage onderwijsopbrengsten binnen de betreffende locatie.

Het betreft hoofdzakelijk een beschouwend ofwel een kwalitatief onderzoek. Daarnaast is een kwantitatief onderzoek toegepast, om de betrouwbaarheid te verhogen. De kenmerken van het huidige leiderschap en cultuur zijn in kaart gebracht middels enquêtes en interviews onder zowel de directie en de teamleides als de docenten. Voor de enquete is gekozen voor het raamwerk (het concurrerende waarden model) van Cameron en Quinn (2008), aangezien dit model zowel de handelingen van leidinggevende als de kenmerken van cultuur in kaart brengt. Ten Bruggencate (2009) heeft op basis van dit model drie valide vragenlijsten ontwikkeld, namelijk voor het in kaart brengen van de handelingen van leidinggevenden, de schoolcultuur en de schoolorganisatiepraktijk. Bij schoolcultuur gaat het om het belang van bepaalde zaken en de waarde die eraan gehecht wordt, terwijl de organisatiepraktijk ingaat op het daadwerkelijk voorkomen van bepaalde processen en activiteiten (Ten Bruggencate, 2009). De drie vragenlijsten zijn door de directie, de teamleiders en docenten ingevuld. Bij de groepsinterviews is gebruik gemaakt van de Delphi-methode, door voorafgaand aan het groepsinterview een reactie te vragen op een aantal stellingen. Van alle interviews is een gespreksverslag gemaakt en voorgelegd aan de geïnterviewden. Op basis van een tweede interview (bij de groepsintervies heeft een individueel interview plaatsgevonden met één deelnemer van elke groep) is het gespreksverslag besproken. Deze wijze van onderzoeken draagt bij aan de betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek.

Voor het uitvoeren van het onderzoek is een literatuuronderzoek uitgevoerd naar de indirecte invloed van leiderschap op leerprestaties en onderwijsopbrengsten via de cultuur. Een aantal leiderschapsaspecten heeft een indirecte invloed op leerprestaties en onderwijsopbrengsten. De leiderschapsaspecten visiegericht, cultuurgericht en ontwikkeling van werknemers komen in verscheidene onderzoeken naar voren (Imants, Sleegers, Krüger & Witziers, 2000; Hallinger & Heck, 1997; Imants, 2010; Leithwood, Day, Sammons, Harris & Hopkins, 2006; Leithwood & Riehl, 2003; Inspectie van het Onderwijs, 2010B). Deze aspecten sluiten aan bij twee verschillende theoretische

concepten van leiderschap, namelijk onderwijskundig en transformationeel leiderschap.

Onderwijskundig leiderschap is met name gericht op taken gerelateerd aan coordinatie

en evaluatie van het primair proces (onderwijs) (Witziers, Bosker & Krüger, 2003). Transformationeel leiderschap daarentegen is gericht op de verdere ontwikkeling van het

primaire proces (onderwijs) via transformatie van de schoolcultuur (Witziers, Bosker & Krüger, 2003). Hier staat participatie centraal. Tussen de twee concepten is sprake van enige overlap op het gebied van visiegerichtheid, cultuurgerichtheid en ontwikkeling van werknemers. Echter bestaan er accent verschillen binnen deze leiderschapsaspecten, waaronder coördinatie/controle of empowerment, individueel of collectief. Hallinger (2003) veronderstelt dat het type leiderschap dat nodig is, afhangt van de situatie waarin de school zich bevindt.

Uit het literatuuronderzoek blijkt dat leiderschap via de cultuur invloed heeft op leerprestaties en

onderwijsopbrengsten. Bij de invloed van cultuur op leerprestaties en onderwijsopbrengsten gaat het

om de aspecten prestatiegerichtheid en ontwikkelingsgerichtheid van de cultuur. Prestatiegerichtheid geeft aan in hoeverre belang wordt gehecht aan hoge leerprestaties en een ordelijke sfeer (Ten Bruggencate, 2009). De leidinggevende heeft invloed op de prestatiegerichtheid van de cultuur, door het creëren van teamgeest, het benadrukken van het belang van het streven naar hoge opbrengsten en het daarop aanspreken van werknemers (Oberon, 2008 in Onderwijsraad, 2008). Bij ontwikkelingsgerichtheid gaat het om een nadruk op samenwerking, professionalisering en vernieuwing. De leidinggevende heeft hier invloed op door zorg te dragen voor duidelijke

doelstellingen, ruimte om eigen keuzes te maken en het bieden van voldoende ondersteuning.

Op basis van het literatuuronderzoek is het theoretisch kader vormgegeven. Het theoretisch kader bestaat uit de onderzoeksoptiek vormgegeven in een specifiek conceptueel model. Geconcludeerd is dat leiderschap via de schoolcultuur invloed heeft op de leerprestaties en onderwijsopbrengsten. Ook de schoolcultuur heeft een indirecte invloed via o.a. het werkklimaat (de klassensituatie). Dit laatste wordt buiten beschouwing gelaten in dit onderzoek. Bij leiderschap gaat het om de aspecten visiegericht, cultuurgericht en het bieden van ondersteuning. Bij cultuur gaat het om prestatie- en ontwikkelingsgerichtheid. In onderstaande zijn de dimensies (aspecten) en bijbehorende indicatoren opgenomen. De dimensies van leiderschap en cultuur vormen in dit onderzoek de criteria om te komen tot hoge leerprestaties en onderwijsopbrengsten conform de eisen van de Inspectie van het onderwijs.

Leiderschap

Dimensie: visiegericht

• ontwikkelen van een gedeelde visie
• creëren van acceptatie bij groepsdoelen
• vormgeven van de verwachtingen van docenten
• uitdragen van hoge verwachtingen van leerlingenprestaties
• evalueren van de voortgang

Dimensie: bieden van ondersteuning

• ondersteunen/begeleiden van docenten
• versterken van de intellectuele ontwikkeling

Dimensie: cultuurgericht

• stimuleren van een samenwerkingscultuur
• ontwikkelen van structuren voor participatieve besluitvorming

Cultuur

Dimensie: prestatiegericht

• hebben van hoge verwachtingen van leerlingenprestaties
• vastleggen en interpreteren van leerlingenprestaties

Dimensie: ontwikkelingsgericht

• nadruk op samenwerking
• professionalisering
• vernieuwing

In het praktijkonderzoek is nagegaan wat de kenmerken van het huidige leiderschap en de cultuur is binnen de betreffende locatie. Vervolgens is dit vergeleken met bovenstaande norm en is op basis hiervan een aantal conclusies getrokken.

Hondsdraf 41 te Swifterbant te koop!

Op naar triple R voor leiderschap

Uit mijn onderzoek naar de invloed van leiderschap op onderwijsopbrengsten via cultuur blijkt dat het bij leiderschap gaat om:

• visiegericht (een gedeelde visie, het creëren van acceptatie bij groepsdoelen, het vormgeven van de verwachtingen van docenten, het hebben van hoge verwachtingen van leerlingenprestaties en het evalueren van de voortgang);
• bieden van ondersteuning (begeleiden van docenten en het stimuleren van de intellectuele ontwikkeling);
• cultuurgericht (het creëren van een samenwerkingscultuur en het ontwikkelen van structuren voor participatieve besluitvorming).

Uit onderzoek blijkt dat het zorgdragen voor participatie zeer belangrijk is.

Voor mijn afstuderen heb ik een praktijkonderzoek gedaan op basis van een theoretisch kader (waarin o.a. bovenstaande naar voren komt) bij een school dat als zwak is beoordeeld. Uit het praktijkonderzoek blijkt dat leiderschap de intentie wel heeft om zorg te dragen voor participatie, maar de handelingen van leidinggevenden vaak tegenstrijdig zijn. Dit draagt zorg voor rolonduidelijkheid (waar liggen de verantwoordelijkheden), maar ook tegenstrijdigheden in verwachtingen. Nu las ik onlangs het artikel "Jaap Boonstra: 'De tijd van de onaantastbare leider is nu echt voorbij' Leiderschap meer dan ooit kunst van het balanceren" van Ronald Buitenhuis in het Tijdschrift Management boek opgave juli 2011. In dit artikel wordt ook aangegeven dat leiderschap werd gedomineerd door triple C: controle, commanderen en (top-down) communiceren. Het gaat nu vooral om triple V: vertrouwen, verbinden en (waarderen van) vakkennis. En we moeten naar triple R: richting geven, ruimte bieden en resultaat vragen. Dit sluit ook aan bij mijn onderzoek en de resultaten van het literatuuronderzoek. Bij scholen zie je vaak nog de controle door de rolonduidelijkheid. Leiders verwachten bepaald gedrag van de werknemers, maar zij hebben andere verwachtingen. Waardoor leiderschap controle uitvoert en top-down gaat werken. Je bevind je dan in een cirkel, dat het gedrag alsmaar verder versterkt. Hier moet je zien uit te komen.

Boonstra geeft in het artikel aan dat leiderschap meer is dan alleen het uitzetten van een helder toekomstbeeld, maar dat het gaat om anderen daarin mee te krijgen. Dit blijkt ook uit mijn literatuuronderzoek. Het gaat om het vormgeven van de verwachtingen van mensen en het creëren van acceptatie. Het gaat volgens Boonstra om een rolbewuste leider. " Dus kunnen stabiliseren in chaos maar ook houvast bieden in tijdens van onzekerheid. Dat is meer dan situationeel leiderschap. Daarin kijk je naar de situatie en daar pas je je leiderschap op aan. Een rolbewuste leider kan in een netwerkomgeving terughoudend zijn als een bestuurlijk leider en tegelijkertijd richtinggevend zijn naar medewerkers. Ten opzichte van aandeelhouders en klanten speelt hij weer een andere rol, een rol die meer is gericht op de toekomst. Het gaat bij toekomstig leiderschap om het combineren van rollen, afhankelijk van de mensen waarmee je te maken hebt en de context waarin je je begeeft. Dat is volop balanceren dus." Aldus Boonstra.

Gebruik van internet is schadelijk

In het tijdschrift Management boek Magazine opgave mei 2011 stond het artikel "Waarschuwing: het intensief gebruik van internet is schadelijk voor de gezondheid" van Nicholas Carr. Carr geeft aan dat de wijze waarop we omgaan met moderne informatietechnologie - hoe we vrijwel continu verbonden zijn met het internet via computers, laptops, smartphones en tablets, en hoe we zo goed als permanent met elkaar in verbinding staan via e-mail, sms, WhatsApp, BlackBerry Messenger, Twitter en Facebook - heeft invloed op de manier waarop wij denken. Volgens Carr verandert het onze hersenen permanent, waardoor we niet meer diep en geconcentreerd kunnen denken. Hierdoor kun je volgens hem geen complexe problemen meer oplossen en originele gedachten formuleren.

Herkenbaar? Schokkend?

Denk aan voorbeelden als:

- je moeilijk kunnen concentreren op een taak achter de computer, als je het geluidje hoort van binnenkomende mail (je wilt dan toch wel even kijken);

- je zit in vergadering en je voelt of hoort je telefoon gaan (je wilt toch even kijken wie er belt).

Dat is natuurlijk niet alles. Bij een test waarin twee groepen een tekst op de computer krijgt over hetzelfde onderwerp, waarbij de ene groep een platte tekst krijgt en de andere groep een tekst met hyperlinks naar meer informatie als kaartjes, tabelletjes en video's, weet de groep met de platte tekst meer over het onderwerp. Dit terwijl de tweede groep meer informatie kreeg. Carr geeft aan dat uit neurotisch onderzoek blijkt dat zelfs het zien van een hyperlink in een tekst, je hersenen al een belangrijke, afleidende impuls geeft. "Je moet kiezen: klik ik, of klik ik niet?"

Dag 9 in LA

Wat gaat de vakantie toch snel. Nu alweer dag 9. Dit keer zijn we naar het zuiden gegaan van LA, aangezien we daar nog niet zijn geweest.

's Avonds nog heerlijk gegeten in Beverly Hills bij de sushi bar.

De volgende dag op en koffers inpakken en op naar het vliegveld. Wat ging deze vakantie snel voorbij. Ik zou graag nog een keer naar LA willen en dan vanuit daar heerlijk rondreizen en natuurlijk nog een keer naar de Grand Canyon.

Dag 8 van Las Vegas weer naar LA

Wat we heel graag wilden zien was de Grand Canyon. Ja op de kaart lijkt alles dichtbij en het viel dan ook wel tegen dat het ruim 6 uur rijden was van Las Vegas naar de Grand Canyon. Maar zeker wel de moeite waard.

Het is een lange weg er naar toe, maar heel bijzonder om te zien hoe de omgeving verandert. En dan kom je steeds dichterbij en denk je dit ziet er toch heel anders uit dan in de boekjes. Natuurlijk net als bij ieder ander park dik entree betalen en dan zie je nog steeds alleen maar bos.

En dan ... Dan zie je naast de weg ineens een ontzettend diep gat. Je wordt er helemaal stil van, wat ongelooflijk. Het park is ook inmens groot en kun je niet op 1 dag gaan bekijken. We zijn een stuk gaan lopen op weg naar beneden naar het water, maar dat is niet met die hitte op 1 dag te doen. We willen er daarom ook graag nog een keer naar toe. We hebben veel natuur gezien en veel dieren als eekhoorntjes en zelfs een eland. Hoe bijzonder is dat.

Vervolgens ruim 8 uur rijden naar LA. Wat een lange vermoeiende rit. Maar we hebben het er voor over gehad.

Dag 7 in Las Vegas

Op naar de Hoover dam. Wij met de auto weer lekker touren naar de Hoover dam. Dat was heel erg indrukwekkend om te zien en wel grappig dat je bij het ene gedeelte van de brug je bevindt in Nevada en het andere gedeelte in Arizona.

Vervolgens zijn we naar het natuurgebied daar geweest. Lekker rondgereden en bij het strand gelegen.

's Avonds weer over de Las Vegas strip en heerlijk gegeten - sushi. Nog even een gokje

wagen en helaas het geld van de avond daarvoor weer verloren. Jammer.

Dag 6 van LA naar Las Vegas

We zijn lekker op tijd opgestaan, uitgecheckt en op in de auto naar Las Vegas. Wat een rit zeg. Lange wegen met heuvels en achter die heuvel gaat de weg weer verder. Geen afslag, helemaal niets. En dan vanuit het niets heb je een afslag om te tanken en fast food te eten. En dan weer een hele rit met niets. Zo apart. In Nederland heb je wel om de 30 km een tankstation en om de zoveel km een afslag voor de volgende plaats. Dat heb je daar zeker niet. Dus goed voorbereid eerst tanken en dan gaan rijden en bij de eerste de beste benzinestation voor de zekerheid tanken want voor je het weet kom je meer dan 100 km geen benzinestation meer tegen.

En dan ben je bij Las Vegas. Echt een hele andere wereld dan LA. Hoge torens van hotels en casino's, ontzettend veel mensen en wat een hitte (43 graden).

Het hotel was ontzettend mooi, MGM. Wij zaten in 1 van de 3 torens en daarnaast had je nog een groot gebouw (zie je straks wel op de foto's) met hotelkamers, ontzettend veel restaurants en winkels en natuurlijk een mega casino. Onze kamer was ook mega. Een ontzettend grote badkamer, met bad, inloopdouche, wastafel met twee grote wasbakken en een apart toilet. We hadden een groot bed, zitgedeelte, een grote tafel, een grote keuken en een balkon. Beter kan niet. Onze toren had een eigen zwembad net als de andere twee torens en daarnaast had het main gebouw nog eens 5 zwembaden. Wat een leven. Dat zwembad was trouwens ook wel nodig met die 43 graden. Die warmte was eigenlijk wel verschrikkelijk. Je kent er dan ook geen terrasjes om lekker buiten te zitten, nee je zit binnen in de airco.

Eerst maar eens de omgeving verkennen. Op naar de Las Vegas strip. Als je hier heen gaat, hoef je eigenlijk niets meer van de wereld te zien. Alle hootepunten kun je hier vinden. Hier links New York.

Nog een stuk New York en de main building van ons hotel MGM Grand.

's Avonds weer naar de Las Vegas strip. Wat een lichtjes he.

Parijs

En natuurlijk het bekende hotel uit Oceans 11 geloof ik. De Bellagio.

Wel heel apart om allemaal te zien hoor. Het is hier in ieder geval warmer, drukker en minder vriendelijk dan LA. Althans zo heb ik het ervaren. In LA doen ze echt alles voor je en zijn ze altijd vrolijk. In Las Vegas is dat minder en doen ze pas alles voor je als ze denken dat je geld hebt. Bij het inchecken ook. Een wat minder vriendelijk en spontaan iemand stond ons te woord. Toen moesten we ons e-mailadres opgeven en gaf Hans z'n e-mailadres van de zaak. Toen zei ze oh een eigen e-mailadres. Hans vertelde dat hij een eigen zaak had en boem ze werd ontzettend vriendelijk. Helemaal toen hij zei dat het CRM-bedrijven zijn.

Dag 5 in LA

Dag 5 wilden we gaan wandelen in de natuurgebieden tussen Santa Monica en Malibubeach. Helaas waren de parken afgesloten i.v.m. veel wild. Dat zul je straks ook wel zien op een van de foto's.

Er waren wel kleine parken met mooie vogels e.d. Ook daar hebben we wel van genoten.

Malibu beach staat vooral bekend om de surfers. Je hebt er verder ook weinig en dat viel ons wel tegen. Er is verder een klein centrum met wat leuke modewinkels.

Vervolgens zijn we lekker gaan touren door de bergen tussen Malibu beach en Santa Monica. Leuke kleine optrekjes kwamen we tegen :) Toch niet normaal?

Verder opzoek naar de ingang van het natuurpark en daar kwamen we dit tegen. Het is of een wolf of iets anders, maar nu begrijpen we natuurlijk wel waarom je niet het park in mocht. Toch niet helemaal veilig.

Wij weer terug naar Santa Monica en lekker op het strand gelegen en natuurlijk nog een beetje shoppen.

Dag 4 in LA

Aangezien alles ontzettend ver uit elkaar ligt in LA, hebben we een auto gehuurd.

Met de auto naar de Hollywood sign. Je hebt daar een leuk natuurgebied waar je lekker kunt wandelen. Het is verboden (illegal) om van het pad af te lopen naar de letters van Hollywood. Er liep dus iemand in de bossen en er werd gelijk omgeroepen "You get arrested".

Je hebt vanaf de hills echt een prachtig uitzicht over LA.

Verder met de auto naar Universal studio's. We zijn er helaas niet in geweest. Entree is al iets van 76 dollar per persoon en dat is best zonder als je niet van plan bent om daar een hele dag te verblijven. Dus van de buitenkant alles bekeken en ook daar had je een heel park om heen.

Verder met de auto lekker touren door de straten met de grote huizen in Beverly Hills en Bel air. Niet normaal meer zo groot. Met vaak een zwembad en zelfs met tennisbaden en basketbalvelden. Dit zie je vooral in Bel air. Langzaam terug naar beneden naar Rodeo drive en daar een drankje doen. Bij Redeo drive heb je een hele leuke winkelstraat. Met name geschikt voor windowshoppen, want een Louis Vuiton tas of iets van Ferrari gaat toch iets te ver.