Ik leef nog!

Vandaag was het zover sky-diven in Hoogeveen. Ik was vanochtend ontzettend zenuwachtig, maar eenmaal in het vliegtuig viel het mee. Voor mij gingen twee alleen en sprongen zo het vliegtuig uit. Help ik moet zo! Toen ging Hans samen met zijn begeleider en een filmer en daarna mocht ik samen met mijn begeleider. Langzaam naar voren schuiven, uit het vliegtuig hangen en daar ging ik. Ontzettend veel lawaai eerst om je heen. Wat een kick! En toen ging de parachute open en was het helemaal stil. Lekker om me heen gekeken en zelf mogen sturen. Wat gaaf was dat. De landing ging erg goed. En dat was dan weer 200 euro, maar zeker de moeite waard.

Het was ontzettend leuk, een hele ervaring. Iedereen heeft genoten daar boven op 3 km, Hans, mijn tante en een kennis, mijn moeder en ik.

Help het zijn (lees waren) er al 3

26 jaar en over een paar dagen 27 jaar en nu al drie grijze haren. HELP!!!! Ik word ouder!

Ze zitten er natuurlijk niet meer, maar het kan natuurlijk niet zo doorgaan. Voor je het weet ben ik dan al kaal:) Toch maar een keer over gaan naar het verven? Zolang er niet meer bij komt, kan ik het nog wel even uitstellen.

Waarom is veranderen zo moeilijk?

Heeft jouw organisatie ook verscheidene veranderingen ondergaan en niet het gewenste resultaat bereikt? Waar ligt dat eigenlijk aan? In het voorgaande gaf ik het gebrek aan leiderschap al aan. Maar wat de andere oorzaken, waardoor wij niet datgene bereiken wat we willen bereiken? De gap tussen wat we hebben en wat we willen hebben/zijn.

In het artikel van Vermaak ("Veranderkunde in zeven vragen") wordt o.a. ingegaan op waarom veranderen zo moeilijk is. Vaak gaat de aandacht uit naar hoe lossen we het op. Een veranderaar brengt de soll-situatie (de gewenste situatie) en de ist-situatie (de huidige situatie) in kaart. Eerder gaf ik al aan dat er een samenhang moet zijn tussen verschillende organisatie-aspecten (structuur, strategie, systemen, cultuur, personeel, technologie, etc.). De veranderaar gebruikt dit als checklist en ontwerpt vervolgens een verandertraject als een optelsom van alle activiteiten die het verschil tussen ist en soll wegpoetsen. Klinkt logisch toch? Dat zou ik wel zeggen (met mijn blauwe achtergrond - wordt trouwens de afgelopen jaren al wat minder). In het artikel van Vermaak wordt aangegeven dat de onderdelen van de verandering elkaar aak tegenspreken: reorganisaties en cultuurtrajecten verdragen zich bijvoorbeeld slecht met elkaar. De ist- en soll-situaties zijn soms eenzijdig gedefinieerd: bedrijfsprocessen ontbreken vaak in de genoemde checklist. Daarnaast is de hoeveelheid ingrepen vaak te ambitieus en overvragen de organisatie.

Naast bovenstaande wordt het evalueren vaak vergeten en wordt de volgende verandering vaak alweer ingezet.

In de theorie komt o.a. het volgende naar voren:

• Het oerconflict: enerzijds willen managers proberen te sturen, te beheersen en medewerkers te laten doen wat zij willen. Anderzijds willen medewerkers sturing en beheersing vermijden, zeker als die niet strookt met wat zij zelf willen.

Veranderingen mislukken door een gebrek aan leiderschap

In april is mijn volgende masterclass gestart: Management van Verandering. We houden ons veel bezig met de Caluwe (het denken in kleuren) en daarnaast met vele andere theorieën als Schein m.b.t. de bedrijfscultuur, maar ook Harrison en Cameron & Quinn over cultuur en verscheidene methodieken om veranderingen tot stand te kunnen brengen.

Voor volgende bijeenkomst heb ik een interview gezien met John Kotter: Klik hier.

In het interview geeft John Kotter aan dat een organisatie bij meer veranderingen meer leiderschap nodig heeft. De belangrijkste elementen uit de boodschap van John Kotter zijn:

1. De omgeving verandert steeds sneller (economie, technologie, etc.) en daardoor heeft de organisatie meer leiderschap nodig om mee te kunnen veranderen.
2. Er bestaat een kloof tussen wat we hebben en wat we nodig hebben. Er is hier sprake van een gebrek aan leiderschap. Er zijn onvoldoende leiders om het personeel te kunnen sturen in de goede richting.
3. We hebben leiders nodig die een visie voor de toekomst formuleren met een bijbehorende strategie; leiders die dit goed communiceren naar werknemers en leiders die een omgeving kunnen creëren waarin werknemers gemotiveerd worden.
4. Een organisatie heeft niet alleen een management nodig, maar ook echte leiders. Er is dan ook een verschil tussen management en leiderschap. Managers richten zich bijvoorbeeld op instructies en leiders zijn betrokken bij visie en leiderschap is bijvoorbeeld anderen beïnvloeden om de ander datgene te laten doen wat jij graag wilt. Leiders moeten ons de weg wijzen naar een betere toekomst door op een overtuigende manier een toekomstvisie te schetsen en die helder te communiceren.
5. 90% van de bedrijven bereiken niet het gewenste resultaat bij veranderingen. Het probleem is vaak dat werknemers inzien dat er een verandering moet plaatsvinden, maar niet de urgentie voelen om zelf te moeten veranderen.

Ik ben net als Kotter van mening dat leiderschap ontzettend belangrijk is bij het bewerkstelligen van een verandering. Je hebt leiders nodig om werknemers te sturen en te motiveren in de goede richting.

Regen in Toscane

In de meivakantie ben ik met Hans naar Toscane geweest. Er even lekker tussenuit met z'n tweetjes. De dag voor koninginnedag hebben we de koffers ingepakt. Ja we gaan naar Italië en daar is het over het algemeen mooi weer. Dus we nemen mee korte broeken, t-shirts, hemdjes en voor de zekerheid twee driekwartsbroeken en twee truien.

We vertrokken met koninginnedag met de auto naar Italië. Het is ontzettend mooi om met de auto te reizen. Je ziet telkens de omgeving veranderen en dat is erg indrukwekkend. De eerste dag in de auto was het ontzettend druk op de weg en voor de Gotthard Road Tunnel stonden we een aantal uren stil. Tegen 21.00 uur waren we bij Lake Como en daar hebben we overnacht. De volgende dag was het nog ongeveer drie uur rijden en waren we bij het appartement Fatooria Di Casalbosco in Santomato. Een prachtig appartement met een ontzettend mooi uitzicht over de omgeving. Deze tweede dag was het echt super mooi weer. We hebben heerlijk gefietst in de omgeving en 's avonds zijn we een dorp ingegaan om lekker te eten.

Zondag stonden we op en keken naar buiten: REGEN. Ok 1 dag regen is ook niet zo erg. De volgende dag en de dagen daarop: REGEN. Ja dan heb je niet genoeg aan twee truien en twee driekwartsbroeken. Ondanks de regen en de niet al te hoge temperaturen (tussen 7 en 13 graden) hebben we het ontzettend leuk gehad. We hebben veel gezien: Pisa, Florenze, Siena, Lucca, Montepulciano, Montalcino, Volterra, Prato en nog veel meer andere plaatsen. We hebben veel rond gereden en leuke routes gevolgd. Zeker de moeite waard om nog een keer heen te gaan (met mooi weer natuurlijk) om lekker te kunnen fietsen.

Nog een hele reis

In april heb ik de masterclass Persoonlijk Leiderschap afgesloten met een 8,8. De masterclass is met name gebaseerd op de zeven eigenschappen van leiderschap (Covey). Een ontzettend goed boek om meer inzicht te verkrijgen in jezelf. Het helpt je stapsgewijs te reflecteren en patronen te ontdekken.

Ik heb de masterclass als eye-opener ervaren. Heb jij het ook dat je je soms irriteert aan het gedrag van iemand of hoe iemand zich opstelt? Dat heb ik soms wel. Ik ben er nu bewust van dat het dan gaat om gedrag of een houding die ik zelf niet aanneem en eigenlijk vind dat ik dat meer moet doen. Het heeft met andere woorden te maken met kernkwadranten.

Wat is nu eigenlijk leiderschap? Is dat iemand met een leidinggevende functie (hiërarchisch)? Dat laatste is eigenlijk een manager. Er is dus een verschil met leiderschap. De volgende definitie van leiderschap sluit het meest aan bij mijn visie op leiderschap:

Process whereby an individual influences the behavior of people in a way that increases the probability that the will achieve organizational goals.(condor.depaul.edu/~nsutcli1/IS%20483%20IS%20Management%20Readings/flamholtz_LE_framework.htm (2 april 2010))

In mijn visie gaat het bij leiderschap om het in beweging krijgen van mensen waarbij de leiderschapsstijl wordt afgestemd op de situatie en de werknemer. In mijn beleving staat leiderschap in dienst van de organisatie en is gericht op waarden, zelfsturing, leren en groei. Effectief leiderschap start bij jezelf (Covey, 2009).

Met behulp van de masterclass ben ik bewuster geworden van mijn sterke eigenschappen en mijn valkuilen. Met de volgende aspecten van mijn persoonlijkheid ben ik het meest tevreden: doorzettingsvermogen, gedreven, leergierig en ontwikkelingsgericht, ambitieus, resultaatgericht, hulpvaardig en zorgzaam, vriendelijk en spontaan, open, oprecht en accuraat.

Met de volgende aspecten van mijn persoonlijkheid ben ik het minst tevreden: onvoldoende zelfvertrouwen om in bepaalde situaties voor mijn standpunten te staan, besluitvaardigheid, de balans soms kwijt raken in werk-privé en in informatieopname en -overdracht, soms te resultaatgericht en weinig tijd nemen voor een ander en meer out of the box denken.

De meeste zorgen maak ik mij over het overtuigd zijn van mijzelf. Dit belemmert mij o.a. in het manifesteren van mijzelf, het neerzetten mijn standpunt, mijn besluitvaardigheid en het komen tot win-win. Ik wil bewuster worden van mijn cirkel van invloed en ik wil werken aan mijn zelfvertrouwen.

Op basis van de reflectie op effectief leiderschap trek ik de conclusie dat ik eerst moet blijven werken aan de overwinning op mijzelf alvorens ik de overwinning op mijn omgeving kan bereiken. Ik wil mij blijven ontwikkelen in proactiviteit, het concretiseren van mijn doelen en het werken aan belangrijke zaken eerst. Vervolgens wil ik de stap maken naar onafhankelijkheid en wil ik gaan werken aan het bewust kiezen van mijn reactie op de ander om tot een derde weg te kunnen komen. Hierbij heb ik zelfvertrouwen nodig en het luisteren met empathie. Het komende halfjaar wil ik werken aan de overwinning op mijzelf wat betreft mijn zelfvertrouwen, mijn proactiviteit, het concretiseren van mijn doelen, werken vanuit kwadrant II, het delegeren en verbeteren van mijn balans werk-privé. Het tweede halfjaar wil ik werken aan de overwinning op mijn omgeving wat betreft denken in termen van win-win (empathisch luisteren en creëren van synergie) en het bepalen van de focus.