Model samenhang structuur - cultuur - omgeving

Voor de masterclass Organisatie & Management heb ik een eindopdracht geschreven over het waarborgen van de personele capaciteit (kwantitatief en kwalitatief). Voor deze eindopdracht heb ik de volgende probleemstelling geformuleerd:
Welke organisatorische mogelijkheden zijn er om de personele capaciteit zowel kwantitatief als kwalitatief te waarborgen?

Bij het analyseren van de probleemstelling wordt gekeken in welke mate organisatieaspecten op elkaar aansluiten en waar zich knelpunten bevinden op het gebied van het waarborgen van de personele capaciteit. Hier ga ik uit van de volgende hypothese:
Wanneer er samenhang/afstemming is tussen de verschillende organisatieaspecten en er afgestemd wordt op de context waarin de organisatie functioneert, kan zij haar personele capaciteit waarborgen.

Open systeembenadering
Voor het onderzoek baseer ik mij op de open systeembenadering vanuit het neo-modernisme. "De open systeembenadering houdt in dat een organisatie uitwisselingsrelaties met zijn omgeving onderhoudt en de interne structuur daarop moet aanpassen (naar R. van der Male 2000)." Voor deze theorie is gekozen, aangezien de omgeving turbulent is i.v.m. de
fluctuaties binnen de leerlingenaantallen. Om hier op in te kunnen spelen is flexibiliteit nodig. Bij deze benadering
is sprake van een onderlinge samenhang tussen organisatieaspecten en is sprake van een relatie tussen de organisatie en haar omgeving. In mijn visie verbindt cultuur de organisatieaspecten met elkaar (‘social glue’ ), vandaar de keuze voor de open systeembenadering vanuit het neo-modernisme.

Figuur Open-systeembenadering


In mijn visie moeten alle organisatieaspecten met elkaar samenhangen. De organisatieaspecten structuur, cultuur, leiderschap en communicatie en omgeving zijn vanuit de theorie onderzocht. Voor de overige organisatieaspecten heb ik mij beperkt tot het onderzoeken van de huidige situatie in het kader van het waarborgen van de personele capaciteit. De organisatieaspecten dragen in mijn visie bij aan de effectiviteit van de organisatie en de personele capaciteit en uiteindelijk aan het realiseren van de strategie. Landstede Corporate wil met haar personele capaciteit kunnen inspelen op de omgeving. In deze eindopdracht is gekeken of de organisatieaspecten met elkaar samenhangen en bijdragen aan het waarborgen van de personele capaciteit.

Model organisatiestructuur en -cultuur
Voor de organisatieaspecten structuur, cultuur, leiderschap en omgeving heb ik een model opgesteld waarin in de samenhang duidelijk naar voren komt.

Bij structuur gaat het om de wijze waarop taken binnen de organisatie worden verdeeld en de verbinding tussen de verschillende posities die werknemers innemen binnen de organisatie (naar H. Mintzberg). Cultuur is het geheel van waarden en normen dat binnen een organisatie dominant is (R. ten Bos en M.A.J.W. van der Ham 2008). Het organisatieaspect leiderschap betrek ik bij cultuur, aangezien het bij leiderschap gaat om de vraag hoe leidinggevenden omgaan met hun werknemers. Daarom is het in mijn visie ook een cultuuraspect.

Figuur Model samenhang organisatiestructuur en -cultuur


De structuur is gebaseerd op de theorie van H. Mintzberg, aangezien hij uitgaat van de volgende opvattingen:
• de effectiviteit van organisaties wordt bepaald door een fit tussen situationele factoren en structurele factoren;
• de organisatieaspecten dienen niet alleen een samenhang te vertonen met de aspecten in de omgeving, maar ook onderling samen te hangen (intern consistent);
• effectieve structurering vereist consistentie tussen aspecten onderling en tussen aspecten en situationele factoren.

Voor cultuur is gekozen voor de theorie van K. Cameron en R. Quinn, aangezien zij aangeven dat een effectieve organisatie zowel intern als extern gericht moet zijn en tegelijkertijd flexibiliteit en beheersing moet nastreven. Dit betekent dat je als organisatie flexibel moet zijn. Dit sluit aan bij mijn eerder geschetste hypothese en bij het model ‘concurrerende-waardekader’ van Cameron en Quinn. Dit is een theorie die aanvankelijk werd ontwikkeld vanuit onderzoek dat was verricht naar de belangrijkste indicatoren van een efficiënte organisatie. In dit model worden vier benaderingen samengevoegd, zodat een breed kader van keuzemogelijkheden voor organisatie-effectiviteit ontstaat:
• het rationeel-doelmodel;
• het interne-procesmodel;
• het human-relationsmodel;
• het opensysteemmodel.

Op basis van dit model onderscheiden Cameron en Quinn vier organisatieculturen. Met behulp van de theorie van E.H. Schein is op basis van de dominante cultuur vanuit Cameron en Quinn gekeken naar de artefacten binnen de organisatie. Het gaat hier om facetten die je ziet, hoort en voelt.

De controle is gebaseerd op de theorie van formele controle van J. McAuley. Formele controle houdt het volgende in (naar McAuley): Van hoger hand opgelegde sociale en technische maatregelen bedoeld om het gedrag van werknemers te beïnvloeden en te sturen in de gewenste richting.

Het onderzoek
Op basis van de open systeembenadering en het theoretisch kader heb ik de huidige situatie in kaart gebracht middels interviews en een enquête over cultuur. Voor de enquête heb ik gebruik gemaakt van het Organizational Cultural Assessment Instrument van Cameron en Quinn. Op basis van de onderzoeksresultaten heb ik conclusies kunnen trekken over de samenhang tussen de organisatieaspecten. Tevens is in kaart gebracht, op basis van de theorie van Atkinson, hoe de organisatie omgaat met haar flexibele schil. De conclusies hebben de basis gevormd voor de aanbevelingen (tevens antwoord op de probleemstelling) om de personele capaciteit beter te kunnen waarborgen.

Verandermanagement

Onlangs had ik een netwerkbijeenkomst vanuit Arbo-VO. Dit keer hebben wij het gehad over veranderen onder leiding van Hanneke van Mierlo. We hebben een aantal modellen/theorieën besproken:
- veranderstijlen van Caluwe;
- model van Quinn;
- de 8 fasen van John P. Kotter.

M.b.t. het kleurendenken van de Caluwe zijn er twee vragenlijsten:
- een kleurenscan m.b.t. 'denken';
- een kleurentest m.b.t. 'doen'.

Tijdens de bijeenkomst hebben we de kleurenscan gedaan over 'denken'. Voor mijn opleiding Personeel & Arbeid (Hanzehogeschool Groningen) en tijdens een training op mijn werk heb ik deze scan ook gedaan. Opvallend was dat toen vooral de kleur blauw naar voren kwam.

Blauwdruk denken: "De productiestraat is veranderd conform de eisen"
"Bij blauwdrukdenken worden van tevoren het resultaat en de eisen aan dit resultaat vastgelegd, waarna de uitvoering plaatsvindt en indien nodig bijsturing om het resultaat daadwerkelijk te behalen." (Bron: Steven ten Have en Wouter ten Have (2004) "Het boek Verandering Over het doordacht werken aan de organisatie" Den Haag: Sdu Uitgevers)
Bij blauwdruk denken gaat het om het projectmatig en top down.

Wanneer ik terugkijk bij de start van mijn loopbaan zie ik dat ik inderdaad veel plannen maakte. Deze plannen moest ik vaak bijstellen, omdat het in de praktijk toch anders loopt. Ook ben ik iemand van de procedures en de regels, etc. Ik herkende me toen volledig in het blauwdruk denken. In de loop der jaren is dat toch gaan veranderen.

Nu ik de scan opnieuw heb ingevuld, komt er iets heel anders uit. Ik scoor nu hoog op vooral groen (9 punten) en verder op blauw (6 punten), rood (6 punten) en wit (6 punten). Op geel scoor slechts 1 punt.

Groendruk denken: "Veranderen is leren"
"Uitgangspunt is dat een verandering plaatsvindt als personen in een situatie geplaatst worden waarin ze kunnen leren en waarin het lerend vermogen vergroot wordt. Groei door leren en motivatie staat centraal. Groei vindt plaats in situaties waarin mensen bewust onbekwaam gemaakt worden, waardoor de motivatie ontstaat om nieuwe dingen te willen zien, leren en/of kunnen."
Centraal staat: motiveren om te leren.

Rooddruk denken: "De stimulansen voor talentontwikkeling zijn veranderd"
Verandering wordt bij rooddruk denken bewerkstelligd door het inzetten van HRM-instrumenten. De verandering is in dit geval gericht op 'zachte' aspecten van een organisatie als managementstijl en competenties. Hierbij is de mens het aangrijpingspunt voor de verandering, die plaats zal vinden bij een juiste prikkeling van mensen door geavanceerde inzet van HRM-middelen op het gebied van 'straffen' en 'belonen'."
Centraal staat: prikkelen, belonen en straffen.

Witdruk denken: "Alles is altijd in verandering"
"Witdruk denken kent geen aanpak om een verandering tot stand te brengen. Uitgangspunt hier is dat verandering vanzelf (en permanent) plaatsvinden en de nadruk ligt dan ook op het begeleiden van dit proces."
Centraal staat: goed waarnemen en blokkades weghalen.

Geeldruk denken: "De individuele belangen zijn veranderd in groepsbelang"
Bij deze benadering staan het samenbrengen van belangen en het vinden van de juiste wijze om binnen een speelveld van belangen complexe doelen te behalen, centraal."
Centraal staat: politieke arena.

Wanneer ik de resultaten van de test bekijk, herken ik mij daar zelf wel in en ik ben ik mij ook bewust van het feit dat ik anders ben gaan denken in de loop der jaren. Dat is leuk om te zien wat de praktijk met je doet. Ik heb geleerd in de praktijk dat het vooraf maken van goede plannen en doelstellingen niet altijd resulteren in succesvolle implementaties. Daar is natuurlijk veel meer voor nodig. Ik moet hier denken aan een recent praktijkvoorbeeld: Binnen onze organisatie zijn er ontwikkelingen op het gebied van elektronische leeromgevingen en communities. Dit wordt op dit moment ingericht. Na de inrichting komt er een cursus. Maar met die cursus ben je er natuurlijk nog niet. Na een cursus gaat iedereen weer terug naar zijn werkplek en gaat weer verder op de manier waarop zij zijn gewend. Alleen een cursus helpt niet om een verandering tot stand te kunnen brengen. Ik herken me dan nu ook meer in het groendruk denken in combinatie met blauwdruk denken (het plan en de doelen), het rooddruk denken (medewerkers prikkelen om een verandering tot stand te kunnen brengen) en natuurlijk het witdruk denken (wat gaat er goed en wat niet en hoe gaan we hier mee om).

Dit is erg leuk om te zien hoe je in de loop der jaren qua denkwijze verandert.

Masterclass Organisatie en Management

Afgelopen maandag is de opleiding weer van start gegaan. Ik volg op dit moment de masterclass Organisatie en Management met de focus op organisatie. Voor de bijeenkomsten lees ik het boek "Organization Theory Challenges and Perspectives" van John McAuley, Joanne Duberley en Phil Johnson. Ik moet zeggen tot nu toe vind ik de stof nogal 'taai'. De theorie wordt in het boek niet gestructureerd weergegeven en is in het Engels, waardoor je het niet zo doorleest. De bijeenkomsten worden gegeven door Luc Brouwer. Ik moet zeggen hij brengt de theorie wel tot leven.

De eerste bijeenkomst zijn we ingegaan op organisatietheorie. Gedurende de opleiding zullen we meerdere theorieën gaan behandelen, waaronder modernistische organisatietheorie, neomodernistische organisatietheorie, post modernistische organisatietheorie, reflectieve organisatietheorie en reflexive organisatietheorie.

Tijdens de eerste bijeenkomst hebben we o.a. twee zeer interessante begrippen behandeld:
- epistemologie: de studie van de criteria die wij opstellen en waarmee wij weten en beslissen wat wel of niet leidt tot een zekere uitspraak over de wereld of wat leidt tot ‘zekere’ kennis (wetenschapsleer) (how we know);
- ontologie: richt zich op de aard van fenomenen en het bestaan ervan (what we are trying to know).

Ik citeer uit het boek "Organization Theory Challenges and Perspectives" (blz. 63):
"The term epistemology is taken from philosophy, and it draws our attention to a key issue in all our lives - how do we know that what we are hearing, reading, saying or writing is true?" In het boek wordt een mooi voorbeeld genoemd over medische praktijken in Amerika en in China. In Amerika gaat het om objectief observeren, empirische data waarin je je bevindingen kunt terug vinden, wetenschappelijke onderzoeken en methoden, etc. Terwijl in China het gaat om het hele lichaam dat met elkaar in verbinding staat en het ene probleem wel heel ergens anders vandaan kan komen. Het gaat hier om een oorzaak doordat er in het menselijk systeem iets niet in balans is. Het gaat dus om een gehele behandeling om alles weer in balans te zien te krijgen.

Ik citeer uit het boek "Organization Theory Challenges and Perspectieves" (blz. 60):
"A definition of ontology is that it is 'the science or study of being' - the way different groups and societies understand the very nature of what it is to be a human being." Bestaat het wel of alleen in onze perceptie?


Als je nu naar onderstaand plaatje kijkt, wat zie je dan? Als je het eenmaal ziet, kun je het niet meer zonder zien.

Lang weekend Milaan

Deze vakantie heeft Hans hard doorgewerkt en is hij niet vrij geweest. We wilden toch samen nog even weg en hebben gekozen voor 4 dagen Milaan.

Milaan is echt een super stad. We hebben ontzettend veel gezien van de stad zelf en zijn naar Lake Como geweest. Ook ontzettend mooi. Milaan zelf is vrij duur (een glaasje cola op terras: 6,50 euro). Even shoppen natuurlijk. Uitverkoop met 70% korting en nog bijna 200 euro voor een leuk shirtje of schoenen betalen. Niet normaal. Maar wel erg leuk om te zien.

We sliepen in het hotel Andreola Central Milaan. Het hotel was erg mooi en het is vlakbij het centraal station van Milaan.

Afronding masterclass SHRM

Voor de zomervakantie heb ik de masterclass SHRM afgerond.

Eindopdracht eigen organisatie
De eindopdracht ging over een onderzoek naar Strategisch HRM voor de eigen organisatie. Eerder schreef ik al over mijn model. Deze heb ik bijgesteld en vergeleken met de eigen organisatie en op basis hiervan heb ik aanbevelingen geformuleerd. In de eigen organisatie gaan we nu kijken hoe we hier mee verder gaan.

Afgelopen week kreeg ik mijn cijfer voor deze opdracht: een 9!!!!

In de eindopdracht wordt antwoord gegeven op de volgende probleemstelling:
Wat is nodig binnen de organisatie en specifiek de dienst P&O om zich richting HRM te ontwikkelen, zodat HRM bijdraagt aan de realisering van de organisatiestrategie middels sturing op kwaliteit en kwantiteit van de human resources van de organisatie?

Uit het literatuuronderzoek blijkt o.a. dat HRM (Human Resource Management) strategisch van aard is, vooral gericht is op de lange termijn en grotendeels geïntegreerd is in de lijn. Bij HRM moet er sprake zijn van een wisselwerking/dialoog tussen de organisatiestrategie en HRM. HRM heeft betrekking op de besluitvorming omtrent beleid en activiteiten om zorg te dragen voor gemotiveerde, capabele en gezonde werknemers die zich verantwoordelijk voelen voor hun rol binnen de organisatie en optimaal toegerust zijn voor het uitvoeren van hun taken. Het uiteindelijk doel is bijdragen aan de realisering van de doelstellingen.

Om de huidige situatie binnen Stichting Scholengroep Christelijk Onderwijs (SSCO) en Landstede in kaart te kunnen brengen zijn er interviews afgelegd met het College van Bestuur, beide leidinggevenden van de diensten Personeel & Organisatie (P&O) van SSCO en Landstede, werknemers van beide diensten P&O en een enquête onder leidinggevenden. Op basis van de onderzoeksresultaten zijn de conclusies en aanbevelingen geformuleerd.

Casus
Naast de eindopdracht heb ik tevens een advies geschreven op basis van een casus. De casus ging over Bugaboo International. Ik heb een analyse gemaakt op basis van het resource based model. Op basis hiervan heb ik de kritische succesfactoren en de kerncompetenties gekozen. Dit vormde de basis voor mijn keuze voor een aantal strategische HR-thema's. Vervolgens heb ik een advies geformuleerd voor de ontwikkeling van de HR-functie en de consequenties voor de inrichting. Als laatste heb ik een advies geformuleerd over de HR-instrumenten die ingezet kunnen worden.

Deze casus heb ik afgesloten met een 8,5!