Ons huis wordt geweldig!!!

Het is alweer weken geleden dat ik foto's heb geplaatst van onze woning. De afgelopen maanden is er dan ook ontzettend veel veranderd en het wordt ... GEWELDIG!!!!

Hieronder vind je de foto's.

De buitenmuur is deze week geplaatst. En het resultaat is geweldig.

Ook binnen is er veel veranderd de afgelopen weken. Morgen plaats ik de foto's.

Eeuwig op zoek naar uitblinkers

Ik lees nog maar net de eerste alinea van het eerste hoofdstuk van het boek van Rick Nieman "De Goeroe-methode" en ik wil nu al meer weten. Het klopt helemaal wat Ben Tiggelaar in de inleiding schrijft je leest het boek van begin tot het eind. Met andere woorden klopt de anekdote over Max Hart. Max Hart verkondigde dat hij niet gelooft dat mensen nog lange tukken lezen. Lange verhalen zijn volgens hem dood. Zijn collega George Dyer is het niet met hem eens: "Ik wed dat ik een hele krantenpagina vol kan schrijven dat jij van de eerste tot de laatste zin gaat lezen. En om die weddenschap te winnen hoef ik je alleen maar de titel te geven die ik boven aan die pagina zet ..." "En wat is die titel dan wel?" "Deze hele pagina gaat over Max Hart." Het gaat er met andere woorden om dat je datgene wat je leest op jezelf betrekt. En dat deed ik bij het lezen van de eerste alinea m.b.t. de goeroe Tom Peters "Eeuwig op zoek naar uitblinkers". Voor degenen die het hebben gelezen, bedoel ik hier niet mee dat ik niet meer met veel plezier naar mijn werk ga of dat ik mij een kantoorslaaf voel. Nee dat gelukkig niet. Maar ik herken het wel in mijn omgeving. Zoals Tom Peters aangeeft zitten veel werknemers veertig uur per week op kantoor ongelukkig te zijn, gevangen in een weg van vervelende bazen, bureaucratie en een bedrijfscultuur die het laatste beetje zuurstof langzaam uit de kantooratmosfeer perst.

Herkenbaar?

Wordt het dan niet tijd, dat we hier met elkaar wat aan doen?

"De missie van Tom Peters is ervoor te zorgen dat tenminste sommige bedrijven het licht zien, en hun werknemers gaan behandelen als individuen met onvermoede talenten, in staat om veel meer verantwoordelijkheid te dragen dan ze ooit zullen krijgen."

Het volgende sprak me ook wel aan:

We weten allemaal dat het gaat om het hebben van goede mensen binnen de organisatie. Als voorbeeld wordt genoemd "Stel, het is je droom een restaurant te beginnen. Je hebt veel gespaard en omdat je het zeker in het begin niet alleen kunt, heb je een bedrijfsleider nodig. Uiteindelijk blijven er twee kandidaten over. Een met veel ervaring, de juiste papieren en prachtige aanbevelingen uit de branche, maar een beetje een zeurpiet. De ander zonder enige ervaring, maar met heel veel enthousiasme. Kandidaat 1 wil toch nog even praten over zijn pensioenregeling, kandidaat 2 wil weten wanneer hij kan, nee mag beginnen. Het is jouw spaargeld, waar je jaren voor hebt gewerkt. Wie neem je aan? Als je het aan de afdeling P&O overlaat, wordt het gegarandeerd kandidaat 1. En dan begint het gedonder. Terwijl het zo simpel is, benadrukt Peters. Maak de passie los, in jezelf en in je werknemers. Je staat er versteld van wat er dan gebeurt."

Eind jaren 70, begin jaren 80 bestudeerden Peters en Waterman 43 excellente ondernemingen. Op basis van dit onderzoek kwamen zij tot 8 eigenschappen van succesvolle bedrijven. Het zijn nu misschien wat open deuren, maar wil ze toch wel noemen:

• een voorkeur voor actie (stel beslissingen niet uit);
• dicht bij de klant (luister naar de klanten);
• ruimte voor autonomie en ondernemerschap (koester het eigen initiatief dat werknemers ontplooien);
• productiviteit door middel van mensen (werknemers zijn je grootste bezit; behandel ze als zodanig);
• gedreven door praktische waarden (passie is het toverwoord);
• schoonmaker, blijf bij je leest (doe waar je goed in bent);
• simpele vorm, kleine staf (houd de organisatie eenvoudig);
• tegelijkertijd los-vast werken (leid je bedrijf met strakke hand en laat het tegelijkertijd los).

Terwijl ik lees over de simpele vorm, moet ik denken aan het boek van Eckart Wintzen. Dit boek heb ik een aantal jaren geleden gelezen (Eckart's Notes) en gaat over de simpele vorm. Elke keer als een vestiging meer dan 50 personen in dienst had, werd er een nieuwe vestiging opgericht. Deze nieuwe vestiging werd geleid door de grootste talenten uit de vestiging die uit zijn voegen barstte. Ik geloof wel in een dergelijk concept. Het vergroot naar mijn idee de verantwoordelijkheden van de mensen (zij willen de verantwoordelijkheid nemen), het benut de talenten van een ieder, het maakt de organisatie niet log, je kunt beter luisteren naar de werknemers en bovenal sta je dichterbij de klant.

Een ander geweldig voorbeeld van Peters is het voorbeeld over Howard Schultz de man van Starbucks. Schultz bezoekt iedere week 25 vestigingen van Starbuck om voeling te houden met de werkvloer. Geweldig toch? Zou iedere directeur of CEO moeten doen. Dit geldt ook voor het voorbeeld dat Niemand noemt over de oud-RTL-Baas Fons van Westerloo. Hij was aanwezig bij een groot verkiezingsdebat om zijn gezicht te laten zien op de vloer. Hij ging in gesprek met de kabelsjouwers, opnameleiders en cameramannen. Maanden later hadden de werknemers het hier nog over.

Nog een leuk voorbeeld waar wij in Nederland nog wel van kunnen leren. Het gaat om de bankenwereld. Peters noemt het voorbeeld van de Commerse Bank in New Jersey, een relatief jong bedrijf dat nu al zo'n 40 miljard dollar waard is. "Die bank is open van zeven uur 's ochtends tot achter uur 's avonds en op vrijdag tot 12 uur 's nachts, omdat mensen dan hun loon krijgen. Je staat er versteld van hoeveel mensen op vrijdagmiddag hun salaris in cash krijgen uitbetaald. De bank deelt hondenkoekjes uit en ballonnen aan de kinderen." De ontwikkelingen hier in Nederland wat betreft de banken is tegenovergesteld. Weinig klantgericht. Neem nu de spaarpotjes. Een aantal jaren geleden bracht ik mijn kleingeld naar de bank. Ik moest hiervoor betalen en bovendien ook nog zelf in de buisjes doen. Te gek voor woorden. Geld ophalen bij de bank? Het werkt allemaal anders tegenwoordig.

In september verdedigen

In juli was het dan zover: het afstudeeronderzoek is ingeleverd. Het afstudeeronderzoek heeft plaatsgevonden binnen een school dat als zwak is beoordeeld door de Inspectie van het Onderwijs. Dit heeft te maken met te lage onderwijsopbrengsten. Er had nog geen onderzoek plaatsgevonden

naar de oorzaken van de te lage onderwijsopbrengsten. Het afstudeeronderzoek is gericht op het onderzoeken van de oorzaken, door het uitvoeren van een praktijkgericht diagnostische onderzoek naar oorzaken van de te lage onderwijsopbrengsten op het gebied van leiderschap en cultuur. Dit is gedaan middels een gap-analyse waarbij het huidige leiderschap en cultuur is vergeleken met de kenmerken van leiderschap en cultuur om te komen tot hoge leerprestaties die leiden tot onderwijsopbrengsten conform de eisen van de Inspectie van het Onderwijs. De verschillen uit de gap-analye worden gezien als de oorzaken voor de te lage onderwijsopbrengsten binnen de betreffende locatie.

Het betreft hoofdzakelijk een beschouwend ofwel een kwalitatief onderzoek. Daarnaast is een kwantitatief onderzoek toegepast, om de betrouwbaarheid te verhogen. De kenmerken van het huidige leiderschap en cultuur zijn in kaart gebracht middels enquêtes en interviews onder zowel de directie en de teamleides als de docenten. Voor de enquete is gekozen voor het raamwerk (het concurrerende waarden model) van Cameron en Quinn (2008), aangezien dit model zowel de handelingen van leidinggevende als de kenmerken van cultuur in kaart brengt. Ten Bruggencate (2009) heeft op basis van dit model drie valide vragenlijsten ontwikkeld, namelijk voor het in kaart brengen van de handelingen van leidinggevenden, de schoolcultuur en de schoolorganisatiepraktijk. Bij schoolcultuur gaat het om het belang van bepaalde zaken en de waarde die eraan gehecht wordt, terwijl de organisatiepraktijk ingaat op het daadwerkelijk voorkomen van bepaalde processen en activiteiten (Ten Bruggencate, 2009). De drie vragenlijsten zijn door de directie, de teamleiders en docenten ingevuld. Bij de groepsinterviews is gebruik gemaakt van de Delphi-methode, door voorafgaand aan het groepsinterview een reactie te vragen op een aantal stellingen. Van alle interviews is een gespreksverslag gemaakt en voorgelegd aan de geïnterviewden. Op basis van een tweede interview (bij de groepsintervies heeft een individueel interview plaatsgevonden met één deelnemer van elke groep) is het gespreksverslag besproken. Deze wijze van onderzoeken draagt bij aan de betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek.

Voor het uitvoeren van het onderzoek is een literatuuronderzoek uitgevoerd naar de indirecte invloed van leiderschap op leerprestaties en onderwijsopbrengsten via de cultuur. Een aantal leiderschapsaspecten heeft een indirecte invloed op leerprestaties en onderwijsopbrengsten. De leiderschapsaspecten visiegericht, cultuurgericht en ontwikkeling van werknemers komen in verscheidene onderzoeken naar voren (Imants, Sleegers, Krüger & Witziers, 2000; Hallinger & Heck, 1997; Imants, 2010; Leithwood, Day, Sammons, Harris & Hopkins, 2006; Leithwood & Riehl, 2003; Inspectie van het Onderwijs, 2010B). Deze aspecten sluiten aan bij twee verschillende theoretische

concepten van leiderschap, namelijk onderwijskundig en transformationeel leiderschap.

Onderwijskundig leiderschap is met name gericht op taken gerelateerd aan coordinatie

en evaluatie van het primair proces (onderwijs) (Witziers, Bosker & Krüger, 2003). Transformationeel leiderschap daarentegen is gericht op de verdere ontwikkeling van het

primaire proces (onderwijs) via transformatie van de schoolcultuur (Witziers, Bosker & Krüger, 2003). Hier staat participatie centraal. Tussen de twee concepten is sprake van enige overlap op het gebied van visiegerichtheid, cultuurgerichtheid en ontwikkeling van werknemers. Echter bestaan er accent verschillen binnen deze leiderschapsaspecten, waaronder coördinatie/controle of empowerment, individueel of collectief. Hallinger (2003) veronderstelt dat het type leiderschap dat nodig is, afhangt van de situatie waarin de school zich bevindt.

Uit het literatuuronderzoek blijkt dat leiderschap via de cultuur invloed heeft op leerprestaties en

onderwijsopbrengsten. Bij de invloed van cultuur op leerprestaties en onderwijsopbrengsten gaat het

om de aspecten prestatiegerichtheid en ontwikkelingsgerichtheid van de cultuur. Prestatiegerichtheid geeft aan in hoeverre belang wordt gehecht aan hoge leerprestaties en een ordelijke sfeer (Ten Bruggencate, 2009). De leidinggevende heeft invloed op de prestatiegerichtheid van de cultuur, door het creëren van teamgeest, het benadrukken van het belang van het streven naar hoge opbrengsten en het daarop aanspreken van werknemers (Oberon, 2008 in Onderwijsraad, 2008). Bij ontwikkelingsgerichtheid gaat het om een nadruk op samenwerking, professionalisering en vernieuwing. De leidinggevende heeft hier invloed op door zorg te dragen voor duidelijke

doelstellingen, ruimte om eigen keuzes te maken en het bieden van voldoende ondersteuning.

Op basis van het literatuuronderzoek is het theoretisch kader vormgegeven. Het theoretisch kader bestaat uit de onderzoeksoptiek vormgegeven in een specifiek conceptueel model. Geconcludeerd is dat leiderschap via de schoolcultuur invloed heeft op de leerprestaties en onderwijsopbrengsten. Ook de schoolcultuur heeft een indirecte invloed via o.a. het werkklimaat (de klassensituatie). Dit laatste wordt buiten beschouwing gelaten in dit onderzoek. Bij leiderschap gaat het om de aspecten visiegericht, cultuurgericht en het bieden van ondersteuning. Bij cultuur gaat het om prestatie- en ontwikkelingsgerichtheid. In onderstaande zijn de dimensies (aspecten) en bijbehorende indicatoren opgenomen. De dimensies van leiderschap en cultuur vormen in dit onderzoek de criteria om te komen tot hoge leerprestaties en onderwijsopbrengsten conform de eisen van de Inspectie van het onderwijs.

Leiderschap

Dimensie: visiegericht

• ontwikkelen van een gedeelde visie
• creëren van acceptatie bij groepsdoelen
• vormgeven van de verwachtingen van docenten
• uitdragen van hoge verwachtingen van leerlingenprestaties
• evalueren van de voortgang

Dimensie: bieden van ondersteuning

• ondersteunen/begeleiden van docenten
• versterken van de intellectuele ontwikkeling

Dimensie: cultuurgericht

• stimuleren van een samenwerkingscultuur
• ontwikkelen van structuren voor participatieve besluitvorming

Cultuur

Dimensie: prestatiegericht

• hebben van hoge verwachtingen van leerlingenprestaties
• vastleggen en interpreteren van leerlingenprestaties

Dimensie: ontwikkelingsgericht

• nadruk op samenwerking
• professionalisering
• vernieuwing

In het praktijkonderzoek is nagegaan wat de kenmerken van het huidige leiderschap en de cultuur is binnen de betreffende locatie. Vervolgens is dit vergeleken met bovenstaande norm en is op basis hiervan een aantal conclusies getrokken.

Hondsdraf 41 te Swifterbant te koop!

Op naar triple R voor leiderschap

Uit mijn onderzoek naar de invloed van leiderschap op onderwijsopbrengsten via cultuur blijkt dat het bij leiderschap gaat om:

• visiegericht (een gedeelde visie, het creëren van acceptatie bij groepsdoelen, het vormgeven van de verwachtingen van docenten, het hebben van hoge verwachtingen van leerlingenprestaties en het evalueren van de voortgang);
• bieden van ondersteuning (begeleiden van docenten en het stimuleren van de intellectuele ontwikkeling);
• cultuurgericht (het creëren van een samenwerkingscultuur en het ontwikkelen van structuren voor participatieve besluitvorming).

Uit onderzoek blijkt dat het zorgdragen voor participatie zeer belangrijk is.

Voor mijn afstuderen heb ik een praktijkonderzoek gedaan op basis van een theoretisch kader (waarin o.a. bovenstaande naar voren komt) bij een school dat als zwak is beoordeeld. Uit het praktijkonderzoek blijkt dat leiderschap de intentie wel heeft om zorg te dragen voor participatie, maar de handelingen van leidinggevenden vaak tegenstrijdig zijn. Dit draagt zorg voor rolonduidelijkheid (waar liggen de verantwoordelijkheden), maar ook tegenstrijdigheden in verwachtingen. Nu las ik onlangs het artikel "Jaap Boonstra: 'De tijd van de onaantastbare leider is nu echt voorbij' Leiderschap meer dan ooit kunst van het balanceren" van Ronald Buitenhuis in het Tijdschrift Management boek opgave juli 2011. In dit artikel wordt ook aangegeven dat leiderschap werd gedomineerd door triple C: controle, commanderen en (top-down) communiceren. Het gaat nu vooral om triple V: vertrouwen, verbinden en (waarderen van) vakkennis. En we moeten naar triple R: richting geven, ruimte bieden en resultaat vragen. Dit sluit ook aan bij mijn onderzoek en de resultaten van het literatuuronderzoek. Bij scholen zie je vaak nog de controle door de rolonduidelijkheid. Leiders verwachten bepaald gedrag van de werknemers, maar zij hebben andere verwachtingen. Waardoor leiderschap controle uitvoert en top-down gaat werken. Je bevind je dan in een cirkel, dat het gedrag alsmaar verder versterkt. Hier moet je zien uit te komen.

Boonstra geeft in het artikel aan dat leiderschap meer is dan alleen het uitzetten van een helder toekomstbeeld, maar dat het gaat om anderen daarin mee te krijgen. Dit blijkt ook uit mijn literatuuronderzoek. Het gaat om het vormgeven van de verwachtingen van mensen en het creëren van acceptatie. Het gaat volgens Boonstra om een rolbewuste leider. " Dus kunnen stabiliseren in chaos maar ook houvast bieden in tijdens van onzekerheid. Dat is meer dan situationeel leiderschap. Daarin kijk je naar de situatie en daar pas je je leiderschap op aan. Een rolbewuste leider kan in een netwerkomgeving terughoudend zijn als een bestuurlijk leider en tegelijkertijd richtinggevend zijn naar medewerkers. Ten opzichte van aandeelhouders en klanten speelt hij weer een andere rol, een rol die meer is gericht op de toekomst. Het gaat bij toekomstig leiderschap om het combineren van rollen, afhankelijk van de mensen waarmee je te maken hebt en de context waarin je je begeeft. Dat is volop balanceren dus." Aldus Boonstra.